金柚网人事资讯：人力资源管理者面临一个重要工作就是，如何开展人力资源规划。人力资源规划就是根据公司战略和业务发展要求，规划战略和业务目标达成的路径，在此基础上思考组织架构能不能支撑目标达成?岗位该怎样设置或调整?人员数量和质量上够不够用?不够用的话准备用什么方法解决?

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　　从上面的顺序可以看到，做人力资源规划可以按照以下几个步骤来进行：

　　第一、第二两个步骤多数情况下会由公司最高管理层来研究和拟定，人力资源总监参与并深入理解。从第三步开始，由人力资源负责人主导。

　　1. 设定组织目标

　　某地产城市公司拟定2018年的销售目标突破100亿，建设项目达到30个，加速项目开发进度以提升周转率，并考虑在2019年冲击150亿的销售目标。

　　2. 思考达成路径

　　为实现此目标，在管理上思考了两种达成路径：

　　路径一：全面提升城市公司总部各部门的管理能力及专业能力，加强总部的管控能力和服务能力，总部直接服务30个项目，提升响应速度，帮助项目开发顺利推进，以达成项目建设目标及销售目标。

　　路径二：职责及权限下移，将城市公司划分为若干片区，将建设目标及销售目标下到各片区，执行工作及部分决策权限下移到片区。城市公司总部作为支持和管控部门，部分城市公司部门人员也下移到片区。

　　结合现阶段经营目标和未来发展要求，决定采取路径二：推行片区化管控。

　　3. 设置合适岗位

　　针对新设置的片区及其管理权责，设置对应的组织架构，明确各岗位的汇报关系。比如：

　　片区要负责项目建设，因此需要设置项目部，其中配置各专业的工程类岗位，归片区全权管理;

　　片区要对销售目标达成负责，因此需要设置营销管理部，其中配置营销策划和营销现场管理类岗位，以达成销售目标，由片区总经理及城市公司营销管理部实行矩阵式管理;

　　片区要更顺利推进设计方案落地、成本管控、开发报建等等工作，在片区内配置对应的专业岗位，负责落实片区对应工作。但考虑人员使用的效率最大化，仅设置对接岗位，具体工作落实由职能部门团队共同完成。片区各职能对接岗位由片区总经理及城市公司对应部门实施矩阵式管理。

　　4. 评价人员能力

　　针对片区制管理模式的调整，涉及到大量岗位及人员匹配度的评估，这里仅以片区总经理岗位为例说明。

　　每一个片区总相当于一个经营负责人，其战略眼光、经营能力、全局思维、协调能力等均会提出新的挑战。因此，为支撑片区制管理的落地，需要提供大量全局性的管理人才。

　　原有组织架构及管理模式下，专业型人才较多，大家更多专注于本专业工作的完成，而以经营视角看待公司管理，具备全局统筹能力的综合型经营管理类人才相对缺失。为此，需要大量培养或者招聘此类人员。