金柚网人事资讯：管理学有一种说法，面临危机，团队需要的是领导而不是管理。疫情是对企业家领导力的试金石，企业管理者的经营意志、发展信心以及应变能力都显得极为重要。非常时期，如何稳定军心?如何盘活家底、练好内功?我们采访了德锐咨询董事长李祖滨。整个春节期间，他带领高级合伙人团队进行了数次会议沟通，尽量感知环境、把握大势，并快速做出选择：战略上藐视，战术上高度重视，行动上保持积极和激进。

文章图片来源摄图网

　　一个企业的现金流储备，在没有任何收入的情况下，应该扛多久?德国和日本的长寿企业有一个基本理念：任何时候企业内部留存至少够用半年的现金储备。麦肯锡也总是保持它的现金流储备不低于6个月。在战略层面，财务或者法律冒进均是致命的。如果企业家具备战略思维的能力，就应该具备相应的谨慎，企业抵御风险的能力进而也就强化了。

　　所以我经营公司也一直按照现金流不低于6个月这样的方式，来平衡经营收入、研发投入、人才培养、员工激励和合伙人分红。

　　过去十年，我们公司的经营一直保持将40%-50%的利润留存。所以现在我们的现金流能让公司支撑10-12个月，即便未来10个月没有一分钱进账，公司依然能够存活，依然能够正常发工资。这就是现金流的稳健策略。

　　过去我们做管理咨询是项目制的，以项目为主线进行员工管理。现在项目因不能到客户现场服务而全部暂停，公司将员工根据工作相关性分成产品研发、课程开发、流程优化、业务标准化、线上品牌营销5个组，分别由5位高级合伙人担任组长，从自己分管的领域中，将所有能提取到线上的工作提前到2月线上来完成。

　　具体而言，我们把一年中的研发工作集中提前到2月，包括之前分布在年中的写书、撰写研究报告等。市场组则利用这段时间开源节流并举，包括积极在疫情中寻找新的商机、加强与上下游的联系，把过去一直准备做的线上推广、线上数据分析，以及跟各大平台的商务谈判合作，提前到2月。

　　考验一个团队是否卓越，最重要的指标之一便是看它从挫折中恢复的速度。心理学家做过一个测试，试图弄清楚为什么有的人能把压力转化为动力，而有的人却被压力压垮。他们分别给网球高手和普通选手装上测量心跳的仪器，结果显示高手在击球后捡球回到底线的几步路程中，心跳就恢复到了正常状态，而普通选手心跳速度仍然很快。顶尖的高手能够快速恢复，顶尖的团队也一样。

　　当疫情过去之后，很多企业又要重新开始深思：打造一个怎样的公司，才能在遭遇突发事件和大势不利时仍然能坚强地挺立和发展?这取决于一个公司的内涵式增长：内功打造得怎样?人才选择得怎样?文化培养得怎样?假如过去这些方面都被忽视了，只是在求规模、求速度、求销售，那么，再次面临这样的疫情或环境突变时，很多公司还会遇到同样严峻的挑战。