大厂们做得好不好，那是他们的事。毕竟，他们大多数都还不缺钱，只是早做打算，但他们却给不少中小型企业递送了一些可供启发的宝贵经验，或全新理念。

第一，只要调整保健因素，大家的不满情绪就会爆发

      无数的企业实践告诉我们，保健因素只能升、不能降，更不能消除，而且要大多数人获得，才能起到作用。

      企业管理者在薪酬设计中，经常一个揪心的问题“我们如何将屈指可数的涨薪配额，发给员工呢？”“是调薪给所有人，实现雨露均沾？还是满足少数人获益？”

      当然，具体方案还要看具体的场景。一般而言，如果是在固定部分的工资上涨薪，那典型属于保健因素的浮动，只能往上调增且多数人均可得到。否则，若是操作不当，则极易诱发排山倒海般的不满，甚至溢出到组织外面去。

第二，激励因素一旦固定下来，就会变为保健因素，失去其激励的价值

      这也是无数事实总结出来的宝贵经验。以腾讯、阿里等为代表的互联网大厂盈利条件太好，包括华为在内，又有Google福利标杆作为参考，有些带有激励作用的因素如额外的工作条件之奢华版食堂、绿植等，就因此固定下来了，久而久之自然就变成了员工福利。

华为公司的福利分配方式一览

第三，既然激励因素能降格变成保健因素，那么保健因素是否能升级转变成激励因素呢？

      答案是肯定的。基本技术思路就是将保健因素波动起来，使其失去固定性或稳定性，即可引发激励性。

这里有三个可供参照的实践案例。

案例一：

      有一个企业将本公司的所有福利项目打包实施结构化，分类分组至少形成了三大类别：A级（豪华版）、B级（高端版）和C级（经济适用版），以此分别对应公司年度营收目标的挑战值、目标值和门槛值。即公司若实现了年度目标的挑战值，全员则享受豪华版福利；若实现了目标值，则享受高端版福利；若仅完成门槛值，那就只有经济适用版福利，也就是仅限于法定福利了！

案例二：

      有些企业选择实施了弹性福利方案，又称“自助式福利项目”，即弹性福利允许企业在成本固定的前提下，让员工决定自己的福利项目，从而提升福利成本投入的有效性，甚至最大化。一般有如下三种运作模式：当然，不同模式的选择需要结合企业自身的基本特点和管理条件。在每种模式中，具体套餐或自助项目内容多寡则取决于组织绩效和个人绩效情况。既可以以团队为单位实施弹性福利，也可以以个体为单位享受弹性福利的待遇。

案例三：

      有的企业将自己提供给员工的所有福利项目实施“明码标价”，通过积分制的差异化，将把保健因素变成了激励因素。

操作思路为：
      灵活工作时间是50分，脱产进修是20分，购房基金是10分，高端健康体检是8分，自助游支持是5分等；
      在组织绩效既定目标完成条件下，这些福利积分的标准均与员工个人的绩效结果挂钩；
      在年底清算时，根据每个员工的综合绩效得分情况，比如员工得了60分，就可以在这些福利包里面配选，凑够60分的福利可以都归他支配。

      由此说来，保健与激励双因素之间的互相转化有显著的时空限制或场景化特征。将保健因素转变为激励因素，背后的“配套工程”要求并不低：
      一是要有持续增长的公司业绩，为激励性的福利分配创造基础条件和有效支撑；
      二是对管理水平提出了突出的要求，尤其是对绩效管理能力的要求颇高，你要能为激励性的福利分配提供有效的衡量标准和评价依据。

      因此，问题来了，你是选择简单粗暴的粗放式管理，一刀横切下，还是坚持不断地管理升级，愿意精细化操作呢？

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