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年薪千万的HRD,是怎样炼成的?
2019-02-15 17:25

  金柚网人事资讯:1000万聘个HRD,你敢来吗?为什么业务主管对HR期望高,而我们大部分时间在被动救火, 还得不到积极的评价?

  HR首先要清楚一个问题:我是谁?我现在在什么位置?

  HR是超人/蜘蛛侠/美国队长?

  还是事务员、执行者、秘书?

  是政委,“刘邓大军”中的邓小平?

  还是“坏人”/“警察”?

  人力资源发展有三个阶段:

  1、专业化-从人事部到人力资源部的转变:人员招聘、离职、人员信息、统计数据化,“心中有沙盘,手上有名单”;

  2、业务驱动-从个人奋斗到群体奋斗的转变:人员储备、薪酬与激励机制、不同业务动态匹配、组织设计、组织激活、文化与价值观,“机制化,场景化”;

  3、战略性-长周期的预见性和贡献度(这个阶段的HR是可以做到年薪千万的!):预见性、牵引性、开放、可迭代,“站在未来看今天”。

  那么,战略性人力资源管理阶段的HR有哪些特征呢?接下来金柚网就为大家讲解一下。

  1、人力资源要站在未来看今天

  也许你们公司的规模在1个亿徘徊,你要思考怎样突破一个亿的瓶颈,到十个亿;也许你们公司在10亿已经徘徊了很多年,增长率一直在百分之二三十,你需要思考怎么做到增长率翻一番;也许你们公司50-100亿,需要思考怎么做出1000亿的突破。

  这个时候,作为HR要拥有长周期的预见性,就是站在未来看,如果公司的业务、人员、客户群、市场、能力三年后在这里的话,你应该做哪些准备。

  中国企业目前能做好三年滚动,已经非常不错了。如果你的体系里面还没有做战略规划,CHO的目的就是给管理层松土,让他们开始认识到长周期的重要性。

  很多公司享受这种长周期的红利。

  比如三星的生命科学非常强,尤其生活版块。它在十年前就开始在生命医药产业里深入研究和布局,当时就有一个以生命为核心的长周期战略规划,这种眼界和洞察力决定了企业的未来。

  Facebook 创立之后,创始人说他不知道怎么赚钱,其实他是有中长期的视野。

  亚马逊创始人谈到:我们企业的基本逻辑是研究在商业变化中什么是不变的。所以他把周期放得很长。

  

人力资源管理

 

  2、人力资源要对准客户

  HR的客户是谁?是老板?是员工?是各部门业务老大?

  在华为内部,关于HR的客户是谁的讨论非常多,每隔两三年都讨论,最终统一到HR的客户就是我们最终的客户。

  有人说这个太难了,怎么可能是业务客户呢?

  是可以的,比如可以做一个客户满意度调查:

  ① 你觉得华为和爱立信的员工技能和解决问题的能力,谁高谁低?

  ② 员工的响应速度和职业精神,谁高谁低?

  面对这样的问题,HR会感到非常冤枉,说怎么能管到远在千里的业务一线呢?

  其实这个调查问题的背后非常清楚,各条线只有把眼睛盯着最终客户的地方,才有价值。

  比如麦当劳和肯德基,你们知道什么时候开始推出中国的粥和油条吗?这个变化的背后意味着什么?意味着产品决策权下放了,意味着整个采购放权了。那么,谁解决权力的下放和组织结构的问题?就是HR。

  HR要敢于走出自己的体系,把业务的客户当做我们最终客户的时候,就能够以客户的角度思考问题。所以不管是CHO、HRD还是HRVP,如果没有从客户角度感觉到你的队伍的特点在哪里,就无法和老板站在同一个视野。

  有一次和客户聊天,你需要什么样的CHO?客户回答,比如邓小平类型的,比如李云龙身边的赵刚类型的。

  其实,赵刚也好,邓小平也好,他在政委岗位干的是什么?他知道他的敌人是谁吗?肯定知道。他知道战略目标在哪里吗,也肯定知道。但是他平常是在办公室待着,还是跟他的部队在一起?咱们的HR也就是邓小平和赵刚,你们和你们部队同呼吸、共命运了吗?

  当我们HR敢于说“我们的客户就是外部客户”的时候,你会发现牵引队伍建设的能力和穿透力就不一样了。

  

人力资源管理

 

  3、人力资源要对齐业务战略

  战略管理工具有很多,华为用的就是业务领先的BLM模型。

  BLM左边框是四个,业务洞察、市场分析、业务设计、创新焦点;右边是关键任务、组织、人才、激励氛围;上面是领导力、价值观。

  这套系统里,人力资源回答了五个,也就是占到了5/11。

  有个客户问我,为什么从业务到HR打不通呢?

  首先你要有战略管理工具,在战略管理工具里面回答业务背后的HR问题。

  比如说未来三年内:

  哪些是直属业务、哪些是新兴业务?

  哪些是0到1的业务、哪些1到N的业务?

  在0到1的业务里面是产品驱动还是市场驱动?

  在1到N的业务里面是客户群驱动,还是单客户的多维度驱动,还是不同的区域国家从中国走向全球化?

  这种逻辑是要在业务战略上对齐的。

  比如华为背后的逻辑是在电信运营商客户里面,从1做到N。他有什么特点?华为重铁三角、深耕铁三角,就是因为他的客户就300多个。

  那么你公司在做公司客户增长和业绩增长时候,这些问题该怎么识别?

  需要在战略管理中把它识别了。

  只有把这些问题识别了,HR准备的干部、数量、质量、激励机制,组织形态才非常清楚。所以讲到BLM组织、战略如何打通到HR,核心的问题是公司业务要有机会参与讨论。

  同时在这里面也要有贡献出人才、领导力、激励机制、组织准备度等等,甚至包括文化变革的一些关键的方案。

  

人力资源管理

 

  4、人力资源要导向价值创造

  一定要形成自身特色的价值创造的管理体系。这个体系还要是开放并且可以迭代的,这是衡量一个组织的HR系统,是否做到很顶级的标准。

  三年的业务战略规划,浓缩出几个关键,就是收入、利润、产品线等等,然后把这些信息做一张表,其实就是一张预算表。

  比如说现在100亿,三年后要变成400亿,这对于HR意味着增长速度;假如现在是利润率10%,三年后变成15%,这意味着人均效益还要提高;中国客户比例多少、海外多少,这意味着全球化战略;Top20的客户和长尾客户有哪些,未来客户的变化,这是客户的维度;哪些是现在的成熟业务,哪些是孵化业务,这是产品线的逻辑。

  以上内容来自金柚网,希望大家能够喜欢。想知道更多关于人力资源管理、HR、方面的知识,请继续关注金柚网。

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