有些时候，我们好不容易招到一个人，要么没待几天自己走了，要么发现很难和团队成员配合完成工作，还有的甚至不能完成本职工作。这些情况，其实在招聘的一开始，我们就应该警惕，并且有意识地去规避。
招聘工作的本质是在做“匹配”，也就是将目标岗位的任职要求和应聘者的素质、能力与经验相比较，从而判定两者的匹配、吻合的程度。因此，所谓招聘到一个“理想”的人才，不是指招聘到一个学历最高、水平最高或者背景最好的人。而是指招聘到了一个与目标岗位任职要求最匹配的人。
今天就来为大家讲解如何通过文化匹配、团队匹配和岗位匹配三道过滤网来挑选与公司和岗位相匹配的人才。
文化匹配属于企业用人的宏观标准 = 人与企业文化的匹配关系;
团队匹配属于企业用人的中观标准 = 人与团队特质的匹配关系;
岗位匹配属于企业用人的微观标准 = 人与岗位任职要求的匹配关系。
01、过滤网：文化匹配
在确立文化匹配标准上，重点看一个指标：价值观。
文化匹配考察的是宏观标准，比较的是这个人在个人价值观上，是否认同企业所倡导的文化。但要注意的是，文化匹配对企业不同层级和岗位的人要求有所不同。
一般来说，高级管理者和核心岗位一定要严格经过文化匹配这道网过滤，而普通职员就可能不那么严格了。这是由于企业高管和一些核心岗位在工作行为上接受比较少的管控，行动上有比较大的自由度，对其它人或组织有着深远的影响。所以这个群体的价值取向就显得尤为重要，会影响着企业的文化走向，相比较而言，我们对普通职员的价值取向就相对没有那么严苛。
在确立用人标准的文化匹配指标上，一个企业只有一个标准。比如有的IT创意企业强调的是“分享”的文化，那么是否有意愿主动把自己的思想、方法和经验坦诚地与别人分享，就成了这家企业甄选、用人的重要标准之一。
02、过滤网：团队匹配
在“团队匹配”标准上，主要看两个指标：
1.个性特质：也就是说主要是看看这个应聘者个性特点。
比如外向还是内向、做事严谨细致还是粗心大意、行动快还是慢等等，看他的个性特征与整个团队成员性格特点的匹配程度。再比如一个销售非常具有进取精神、行动效率很高的团队，让一个没有拼搏意识不强、行动缓慢的人进入团队，对这个销售团队而言，只会是一个异化因子。
当然，个性特质的匹配不能一味只求“同”还要存“异”，因为一个风格互补的团队能给每个人带来活力，能让各自优势得以发挥并凝结成团队的最大能量。就好像《西游记》里的取经团队一样，由于互补而优势发展，最终取回真经。特别是一个团队中正副手的个性特质的互补尤为重要，我们看到的成功合作者、卓越的领导团队，他们之间的个性特质几乎都是互补的。
反之，两个成功合作的正副手，其个性特质很相似的组合则极少看见。因为思维习惯和行为倾向的差异，总让人们看到事物独特的一面，将这些独特面整合起来，才恰恰更加接近事物的真相。
2.“职业动机”：主要考察应聘者为什么来应聘、在工作中最看重什么、其主要的工作动力源是什么的问题，
职业动机会直接影响一个员工的工作状态和忠诚度。
03、过滤网：岗位匹配
在“岗位匹配“标准上，重点看三个指标，分别是专业知识、专业技能、综合素质。岗位匹配考察的是微观标准，比较的是这个人在专业知识、专业技能、综合素质和工作经验上，是否满足即将任职岗位的能力要求。
1.专业知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息等。
2.专业技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的技能。
即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况;重点指具体的、实际操作、可程序化的能力;有的专业技能属于一种隐型的经验，难以直接验证，所以会以某工作经验/经历为标准。
3.综合素质：强调对某种心理条件的具备。
通常它比较抽象，例如：成果导向、进取心、冒险精神、同理心、自信心、责任心、坚韧性、全局观念、风险意识等;还包括那些抽象的能力，例如一个人的逻辑思考的能力、学习能力、应变能力、创新能力、抗压能力等。
很多企业在制定用人标准的时候，设置了很高的门槛，甚至是和工作完全无关的要求。比如在学历、工作经历、身高等方面做了严格的要求，涉嫌就业歧视不说，也很可能将合适的人才拒之门外比如，创业期的企业本身就不具备品牌知名度，动不动搞人才“高消费”常常适得其反，不仅要付出高昂的人工成本，而且最优秀的人才往往在团队管理中有更大的难度。
因为非常优秀的人才一般都自命不凡，有较强烈的自我认知与行事风格，不大容易为团队而妥协。对创业企业这种“小庙”而言，最好不招这种“大神”，而更应该选择那些具备奋斗精神、符合岗位要求和具备良好的团队协作能力的求职者。
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