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不惑女青年精彩职场下半场:“爱折腾”成就事业,专业赋能人资
2020-08-31 14:57

  40岁,对于一位职场女性意味着什么?所谓“中年危机”似乎已经成为这个年龄段的主题,但这个世界上总有那么一些人,要“逆流而行”,一颗好奇的心驱使TA们去打破传统思维,再去闯一闯,看一看。本期《小柚问大咖》要采访的主人公许莉(Joy),就是这样一位“爱折腾”的人,在她的深耕细作下,纳彦咨询诞生了。

  四十不惑 专业变事业

  人们常说,四十不惑,人到四十,遇事便可明辨不疑。而在40岁到来之际,Joy做出了她人生中的一个重大决定——辞去原本稳定的HRD工作,转而投入对脑力和体力双重挑战的咨询行业。纵然是老公口中的“现实版杜拉拉”,朋友眼中的“勇敢者”,但Joy做这个决定并不盲目,这一切都基于她对自己的正确认识以及对职业道路的清晰判断。“相信每位HR或早或晚都会问自己一个问题——‘这份工作能否做到退休?’或者说当我四五十岁的时候,是否还想保持这样的工作状态?如果是,那就努力成为人力资源某个领域的专家或者一路晋升成为人力资源高管;如果不是,又该何去何从?”这是Joy提出的问题,显然这也是她选择的答案,她希望趁此生未老,挖掘待开发的潜能,探索人生的各种可能。在近些年的工作和学习中,Joy结识了不少企业高管,从日常交流中了解到他们关于人力资源工作的困惑。其中,民营企业尤甚。“民营企业是国家经济发展的主力军,然而大多数民营企业在创立之初依靠技术或者商业模式生存、发展下来,在内部管理体系搭建方面尤其是人力资源管理方面是心有余而力不足的。”

  正因如此,拥有丰富人力资源工作经验的Joy在朋友的邀请下友情支持,做了几位企业家的人力资源顾问。在此过程,不少朋友问她,既然你拥有丰富的实战经验,又有扎实的专业知识,为什么不把这件事情当做一份事业去做呢?

  一语点醒梦中人,在深思熟虑之后,她决定从甲方变为乙方,参与建立纳彦咨询公司。

  文化差异 管理大不同

  回看Joy近二十年的从业经验,可谓精彩——从普通学校的本科到985的硕士,一路上升至上市公司HRD,从外企到民企,从互联网、制造业到咨询业,丰富程度足以写本书。而今,她正努力让自己成为一名优秀的人力资源战略导师。在Joy看来,国内民企和外企在人力资源管理上最大的不同,源自文化差异。

  “我们中国或者说东亚国家受儒家文化的影响非常深远,所以在公司经营过程中无论一把手还是基层员工,大多会表现出中庸的一面。很多事情要靠自己去领悟,所以人力资源工作开展的是否顺利,是否能让业务部门支持,是否让老板称赞,首要因素还是懂人心,其次才是专业工具、方法。相比而言,西方文化更直接,一切以数据和结果为导向,没有太多‘讲故事’的机会。在西方外企你可以看到员工跟老板为一项工作争论的面红耳赤,这个在中国和日韩企业是不太可能发生的。”Joy说。

  文化的差异也就造就了成熟度的差异。在中国的外资企业,特别是世界500强企业,都有相对成熟的管理体系和固化的业务流程,人力资源工作是有章可循的,海外总部指定的系统和工具,经过培训很快就能上手。而民营企业的HR往往需要在资源有限的情况下,从0开始搭建体系,建成什么样子,没有人告诉你,你要自己去摸索,去尝试,不确定性大大增加了。

  跳出深井 HR懂业务

  人力资源战略是由企业战略决定的,HR要想真正支持到企业战略达成,体现自身价值,就必须要跳出专业的深井,拥有产品思维和用户思维。 2014年,管理大师拉姆查兰提出“要拆掉人力资源部门”;托马斯·斯图沃特在《财富》扬言“炸掉你的人力资源部”;任正非在签发总裁办第62号文件中表明人力资源部被拆分。刚接触上述这些论调时,Joy的第一感觉是人力资源部太不受重视了,连存在的必要性都没了。但现在,她已经成了这个论调的拥护者。“其实它的核心是号召人力资源部门与业务部门要有更紧密的接触,所有的活动都围绕业务目标达成展开,不要自娱自乐。这就是我们常常听到的一句话‘人力资源要懂业务’。”这是Joy的诠释。 Joy表示,通常会通过战略解码的方式帮助企业聚焦目标,再逐层拆解,让每个部门,每个岗位的工作职责、工作成果和公司的战略目标强关联,人力资源自然也不例外。

  定义人才 一切的开始

  提到人才,一般会想到引才、留才。但Joy认为,在此之前,应该要搞清楚,什么样的人是企业需要的人才,也就是定义人才,随后是识别人才,再之后才是引才与留才。那么如何定义人才呢? “公司的文化、行业、发展阶段都会对人才的定义产生影响。对公司而言,价值观相同的人才是准入门槛。对岗位而言,符合胜任力模型的要求,是必要条件。别人公司眼里的优秀人才,放到你的公司未必能成为优秀。所以最合适的才是最好的。”

  在对人才有了一个标准的界定后,接着就是如何识别人才,Joy认为,招聘最大的成本不是招聘过程中产生的成本,也不是人力成本的支出,而是企业的机会成本,所以一位胜任岗位的人才能为企业带来巨大的收益。建议公司规模不大的情况下,每位拟录用的人选都要CEO亲自面试过,即使公司规模大了,关键岗位的人选也必须要CEO面试过。

  另外,为了避免个人主观印象的选人风险,每位拟录用人选至少经过3位面试官的面试。在吸引人才方面,各家公司都有自己的一些经验,Joy表示,在引才的过程中,人力资源和业务部门应紧密配合,全方位给予目标人选积极信号,毕竟人才的争夺从来都是一场没有硝烟的战争。而人才的培养,则需要在之前这一系列“种子挑选”完成后实现,只有种子选对了,经过培养后才能达到想要的果实。对于高潜力人才的培养,应先识别其于哪种类型的高潜,是个人贡献者类型的高潜,还是能做高级管理岗位的高潜。明确类型后,才能因材施教帮助其发挥潜能,使个人价值得到充分发挥。这也是留住人才的重要方式之一。“而纳彦提供的人才盘点服务,就是一种识别高潜人才的有效方式,通过业绩、价值观、潜力的评估,可以帮助企业建立一本清晰的人才账,让高管对公司的人才状况了然于心。”Joy补充道。不惑女青年的信念:生命不息,折腾不止,平凡平淡不平庸。

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