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HR,“灭火”的活儿还要做多久?
2020-10-10 09:58
来源:金柚网

  前几日,有个HR小伙伴吐槽,业务部门向人力资源部反应,该部门内某员工不能胜任工作,态度也不端正,多次沟通无果,部门不想再留用,要把员工“退回”人力资源部。HR心想,人是你们面试通过的,用人的也是你们,怎么不想要了就成了人力资源部的了…这位小伙伴面临的是HR在日常工作中常见的典型性“救火”场景。

  我们可以从“防火”(事前预防)和“灭火”(事后解决)两个维度来思考:

  第一维度:事前预防

  让公司各层级管理者理解,他们才是各自团队人力资源管理工作的第一责任人。

  因为没有人比部门负责人更了解部门的职责和工作目标,所以团队要招什么样的人,工作标准是什么, 如何识别员工的绩效优劣,哪些员工是核心骨干等等,都应该是部门负责人尽在掌握之中的。

  每位管理者要对自己手中掌握的人力资源如何效用最大化负责,而人力资源部在整个过程中会提供科学的工具和方法作为参考。

  人力资源部组织各级管理者学习人力资源管理的方法和技巧,包括法律红线。如果管理者们都知道了自己的责任,但是否能做好,取决于是否掌握了正确的方法。

  人力资源部需要整合内外部资源,通过各种形式组织学习,帮助管理者们掌握知人善任、人才培养、绩效辅导、团队激励、优胜劣汰的有效方法。这样才能降低“救火事件”发生的概率。

  如果我们把公司内部的团队看作一支球队,那么作为教练或者队长就必须让队员们知道“游戏规则”和“红线”是什么?赢得比赛后又会得到怎样的荣誉和奖励。用人力资源管理中的专业术语来说就是绩效管理与激励机制的约定。唯有这样,才能做到公平、公正的评价,才能得到员工尊重和信服。

  如果公司管理者事先在工作标准和绩效目标上没有跟员工做书面的约定。事后要以绩效表现欠佳不适合为由请员工离开就会遇到很大的阻力,如果管理者的沟通方式过于生硬就会导致员工与公司站在对立面,不但没能实施优胜劣汰的规则,反而会让公司承担社会形象和经济上的损失。

  众所周知,管理是一门科学,又是一门艺术。无数实践证明,很多人力资源管理的成功案例都不是靠劳动法和一个理论模型来解决的。对人性的把握和同理心才是有位优秀管理者必备的技能。

  第二维度:事后解决

  如果事前预防工作不到位,用人部门就会将“烫手的山芋”抛到人力资源部。此时人力资源部作为“背锅侠”,要责无旁贷的协助用人部门做好善后工作,提出让公司和员工双赢的解决方案。

  通常用人部门会以员工工作表现不佳,无法胜任岗位或者态度不端正为由,将员工“退还”给人力资源部。此时,人力资源部需要与该员工面对面沟通,听听员工的声音,这样既体现出公司客观公正的文化氛围,又能为提出解决方案提供必要的信息参考。

  以下就两种较为常见的场景谈谈实践心得:

  员工的能力无法胜任

  如果是新员工试用期期间

  建议:员工入职时,用人部门要和新员工签订书面的《岗位职责和工作标准确认书》,这样试用期期间如果发现员工不能胜任,就有客观的依据跟员工沟通,让员工也更容易接受。否则,就会出现员工认为领导随心所以凭感觉下结论,难以接受。

  事后人力资源部需要协助用人部门完善面试流程中对候选人胜任力的验证,降低由于面试环节疏忽而导致的风险。

  如果是老员工岗位调整后无法胜任

  建议:首先在调岗前应该对员工的岗位胜任力进行评估,做到人岗匹配。如果员工能力和岗位要求还有差距,其直属领导需要将他“扶上马,送一程”,不能让员工自己去摸索野蛮成长。这样可以最大程度的降低后面不欢而散的概率。如果员工在新岗位过渡半年后仍然无法胜任,就要考虑换岗,如果公司没有合适的岗位,不建议因人设岗勉强留住员工,应该尽快与员工协商除劳动关系,这样既是对员工负责,也是对组织负责。

  员工态度不端正 消极怠工

  员工更换了新的领导

  建议:当员工和新领导因为理念和行事风格不同而发生分歧无法共处时,只要管理者没有出现原则问题,通常公司会站在管理者的立场支持TA的工作和决策。在现实职场中,除非公司规模非常大,例如华为,可以在内部形成人才市场让员工跨部门另谋出路。否则,员工的选择只能是离开。

  员工更换了新的工作岗位或环境

  建议:这种情况多数出现在公司变革期,原有的岗位职能无法满足公司未来发展的需求,公司对岗位要求做了调整,当变化与员工职业发展相悖或者员工跟不上公司节奏时,会出现消极倦怠。如果没有妥善引导,就会出现“退回”人力资源部的情况。

  以上两个场景中,如果用人部门管理者前期预防和沟通工作做的越好,员工主动提出辞职的概率越高,需要人力资源救火的概率就越低,公司为此承担的风险就越低。如果前期沟通不畅,员工满腹怨气,人力资源部后期介入的调和作用就显得微乎其微,所有的对话都会上纲上线,紧扣劳动法条来执行。

  这种情况下,即使公司支付了高额的补偿金,员工也并不会心存感激,甚至还会通过网络发表言论,影响公司的雇主品牌形象。

  归根结底,HR的小伙伴要想降低“灭火”的概率,必须要提前做好“防火”工作,即借助内外部资源,提升公司管理者的领导力水平,同时完善公司的绩效规则、员工手册和文化建设。唯有如此,才能将自己从水深火热中解救出来,才能体现人力资源应有的价值,才能成为真正的业务合作伙伴。

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