2022年已经过半，复杂的国际环境以及上海、北京等地区的疫情反复，进一步打击了经济环境的发展，除了备受关注的互联网大厂人员“优化”不断之外，投资机构也陷入裁员风波。“凛冬”之下，企业该如何逆势突围呢？

保持正向增长的新引擎

      5月，腾讯发布2022年第一季度业绩报告，其中“金融科技及企业服务”单季收入428亿元，占总营收32%。这也是ToB业务连续第二个季度成为驱动腾讯增长的业绩支柱。根据IDC最新的报告显示，腾讯云整体公有云市场份额在中国稳居TOP2。

      回首过往，社交起家的腾讯，一直被认为缺少ToB基因。马化腾曾在腾讯员工大会上指出：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多ToB的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”

      于是，2018年9月，腾讯重新调整组织架构，新增了云与智慧产业事业群（CSIG），其核心就是推动腾讯从消费互联网向产业互联网升级。用马化腾的话说，这次调整是一次面对未来的进化，是腾讯迈向下一个 20年的主动革新与升级迭代。

      经过三年多的发展，腾讯云业已构筑起庞大的合作伙伴生态，腾讯CSIG（云与智慧产业事业群）由此成立产业生态合作部，从开放生态到生态开放，腾讯云官方公布的最新数据显示，其目前已拥有超过9000家合作伙伴。在30个行业推出了400多个联合解决方案，年营收规模破千万的合作伙伴达到数百家。

从组织进化的角度看腾讯的变革

      纵观腾讯发展历程，从长期视角看，腾讯这次的调整并不是一个偶然事件。腾讯历史上每一次面对技术变革，面对外界行业出现重大机遇的时候，都会优化自己的组织架构、战略方向，通过排兵布阵来迎接内外部的挑战。

      从腾讯主要的重大内部变革中不难发现，变革周期都是7年，从变革元年的混沌到变革2-3年后组织驱动增长优势初显，再到4-5年时红利期达到顶峰，在6-7年大量的问题再次凸显，继而出现组织僵化。作为组织发展中重要的角色，HR应该如何在趋势和周期中顺势而为呢？

      作为组织发展的重要的牵引者，HR可以根据组织不同的变革周期积极发挥自身价值，抓住组织变革前、变革中、变革后的三个重要关键节点及任务，从长期视角下进行组织进化。

      站在长期视角下看组织进化，需要接受的是，用户需求、市场环境、技术框架等要素在十倍速演进的今天，用昨天的方式来解决明天的问题是行不通的。因此组织进化过程中，需要做到宏观与微观视角的结合、组织与干部的结合、渐进变化与整体变革的结合、企业与个体价值的融合，发挥出组织变革的最大化价值。

面向未来的组织变革如何构建共生型组织？

      在复式时代下，企业一方面在受到自动化、人工智能等外界因素驱动，另一方面需要巨大的灵活性去应对外部压力，因此技能便成为员工价值主张中的关键因素，这对于人才的保留和吸引起到关键作用。

      作为国内知名的人力资源数字化服务商，金柚网以“连接企业，连接人”为核心价值，构建全景式全链路数字化人力资源产品与服务体系，围绕业务线上化、流程数字化、数据智能化，构建由SaaS+AI赋能的人力资源产品矩阵，全面满足企业规模化与个性化需求，帮助企业实现降本增效。近日，金柚网发布具有招聘和劳动力管理能力的HR SaaS+AI新产品“梧桐范式”，基于“以SaaS+AI提升业务效率，以HR服务保证业务效果”的理念，为企业提供人才招聘与用工管理的一站式解决方案，加速企业数智化转型。

      在疫情成为常态的情形下，对于任何组织来说，组织的变革都应该基于回顾企业客户价值的本质，在数字化的时代下，拥有数字化能力，以技术重构组织，驱动增长。

      我们通过研究华为、腾讯、阿里等大厂的组织变革发现，变革过程中人是最重要的因素，组织变革成功来自于成功的个人变革。正如任正非所说：“变革最大的阻力在人，但变革最大的动力也在人。”因此企业在变革中应该协同组织架构、运作机制、考核激励、人才能力、文化价值等诸多要素的共同发展。