金柚网人事资讯：培训效果评估可谓是培训领域的终极问题。以致于每次培训时总是有人问这个问题。为什么要评估呢?答案无法以下几种：有人是为了论证自己有价值，有人是为了应对领导的挑战，有人总是在怀疑培训的价值……

文章图片来源摄图网

　　OKR成为人力资源领域的又一热点，而其底层思维是管理哲学。OKR体系的全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果，也除了业务指标还要输出有形的成果来评估，每个团队要有目标，而个体的目标要和团队一致，对于个人来说，目标的实现形式是个体要有阶段性成果。

　　在传统培训中，我们过多关注内容本身，而忽视了学员的学习输出。我们尽管认识到学以致用的重要性，但往往将学以致用环节默认为是学员的自发行为。但其实我们的客户(往往是学员的上级或业务部门负责人)是有期待的，甚至对于输出成果有清晰的认知。比如前文提到的保险公司的培训项目。

　　再举个案例，有一次我访谈某教育集团的业务负责人，他们要给新校长和教务长培训，我问到她对该项目的期待时，她希望能够输出《新校区运营手册》，不希望校区运营靠的是隐性经验的传帮带，希望用更清晰的显性化方法来管理。

　　其实，隐性经验显性化是很多一个学习项目都可以设定的目标。随着显性知识的不断普及化，组织内部的隐性经验弥足珍贵。正如华为轮值主席徐直军所说“华为最大的浪费就是经验的浪费”。如果一个项目将需求挖的够深，那你会发现大部分问题的解决方案在组织内部而非外部。最近，我辅导一家著名企业大学的学习项目时，在成果这一项，我们设定了快速制图方法论、项目研发的方法论、专利初稿等内容。

　　需要强调的是，这个成果是对于最终解决业务问题的中间物，要和利益相关者达成共识。

　　学员通过一个周期的学习，在素质和技能方面发生了改变，就变成了一个新的“人”，如前文所说，如果是储备干部的培养项目，那就是通过培养周期学员成为了储备干部;内训师培养项目，准内训师通过培养成为了正式的内训师。

　　这样的项目要有严格的评价甚至是筛选机制。因此，要对最后要成为的这个角色有清晰的要求和标准，比如我和客户合作的内训师培养项目中，清晰列出了内训师认证的12个行为项。我最近辅导的某企业大学的研发工程师培养项目中，对优秀工程师进行了清晰的行为画像，用10个行为评估学员的改变。

　　我们见过很多培训班，就是每隔一段时间参加几门课程的上课，充其量在上课时看几段视频、小组讨论几个问题，根本谈不上学习。培训目标缺失，学习形式单一，何来培训效果?

　　基于以上3个维度的分析，单一的培训课程根本无法实现这样的目标，所以我们倡导人才培养的学习项目模式，而学习项目的首要任务就是基于深入的需求挖掘和分析，设定清晰可衡量的利益相关者认可的学习目标。然后基于学习目标设定科学的学习流程，或者是学习活动链，而在这个流程中要阶段性评估目标的实现程度。