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如何清晰设定员工的培训目标
2020-08-18 09:30

  金柚网人事资讯:培训效果评估可谓是培训领域的终极问题。以致于每次培训时总是有人问这个问题。为什么要评估呢?答案无法以下几种:有人是为了论证自己有价值,有人是为了应对领导的挑战,有人总是在怀疑培训的价值……

文章图片来源摄图网

  OKR成为人力资源领域的又一热点,而其底层思维是管理哲学。OKR体系的全称是Objectives & Key Results,即目标与关键成果,也除了业务指标还要输出有形的成果来评估,每个团队要有目标,而个体的目标要和团队一致,对于个人来说,目标的实现形式是个体要有阶段性成果。

  在传统培训中,我们过多关注内容本身,而忽视了学员的学习输出。我们尽管认识到学以致用的重要性,但往往将学以致用环节默认为是学员的自发行为。但其实我们的客户(往往是学员的上级或业务部门负责人)是有期待的,甚至对于输出成果有清晰的认知。比如前文提到的保险公司的培训项目。

  再举个案例,有一次我访谈某教育集团的业务负责人,他们要给新校长和教务长培训,我问到她对该项目的期待时,她希望能够输出《新校区运营手册》,不希望校区运营靠的是隐性经验的传帮带,希望用更清晰的显性化方法来管理。

  其实,隐性经验显性化是很多一个学习项目都可以设定的目标。随着显性知识的不断普及化,组织内部的隐性经验弥足珍贵。正如华为轮值主席徐直军所说“华为最大的浪费就是经验的浪费”。如果一个项目将需求挖的够深,那你会发现大部分问题的解决方案在组织内部而非外部。最近,我辅导一家著名企业大学的学习项目时,在成果这一项,我们设定了快速制图方法论、项目研发的方法论、专利初稿等内容。

  需要强调的是,这个成果是对于最终解决业务问题的中间物,要和利益相关者达成共识。

  学员通过一个周期的学习,在素质和技能方面发生了改变,就变成了一个新的“人”,如前文所说,如果是储备干部的培养项目,那就是通过培养周期学员成为了储备干部;内训师培养项目,准内训师通过培养成为了正式的内训师。

  这样的项目要有严格的评价甚至是筛选机制。因此,要对最后要成为的这个角色有清晰的要求和标准,比如我和客户合作的内训师培养项目中,清晰列出了内训师认证的12个行为项。我最近辅导的某企业大学的研发工程师培养项目中,对优秀工程师进行了清晰的行为画像,用10个行为评估学员的改变。

  我们见过很多培训班,就是每隔一段时间参加几门课程的上课,充其量在上课时看几段视频、小组讨论几个问题,根本谈不上学习。培训目标缺失,学习形式单一,何来培训效果?

  基于以上3个维度的分析,单一的培训课程根本无法实现这样的目标,所以我们倡导人才培养的学习项目模式,而学习项目的首要任务就是基于深入的需求挖掘和分析,设定清晰可衡量的利益相关者认可的学习目标。然后基于学习目标设定科学的学习流程,或者是学习活动链,而在这个流程中要阶段性评估目标的实现程度。

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