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怎样造就职场上很负责任的员工
2020-11-18 10:03

  金柚网人事资讯:我们可以通过这几种方式来造就负责任的员工,这三种方式包括:慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息这几种方式都非常必要。

文章图片来源摄图网

  让员工了解情况

  要根据目标来衡量绩效,需要有充足的信息。问题不在于员工需要多少信息,而在于企业为了自身利益,必须让员工了解多少信息。员工必须获得多少信息,才能承担起企业要求他的绩效?还有,应该什么时候获得这些信息?

  员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现,应该知道自己的表现如何,而不必等别人来告诉他。有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者,也适用于一般员工。

  但是企业也必须设法让员工为后果负责,他应该知道自己的工作和整体有何关联,他也应该知道他对于企业有何贡献,以及通过企业对社会有何贡献。

  我明白要提供员工工作所需的信息并不容易,需要新的技术。数字本身通常都有完整的记录,但是要快速把信息传递给员工,就需要借助新工具。如果缺乏信息,员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效。

  拥有管理者的愿景

  职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件,但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时,也就是说,如果员工能站在管理者的角度来看待企业,认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡,那么他才会承担起达到最高绩效的责任。

  今天,许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感,以及受重视的感觉,但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视,总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了。自豪感和成就感都必须源自于工作本身,无法衍生自工作以外的事物。员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章,但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时,员工才会感激公司的安排,否则就只会被看成虚情假意,反而容易招致不满。

  当员工确实做了值得骄傲的事情时,他们才会感到骄傲,否则就是不诚实,反而有杀伤力。只有当员工确实有所成就时,他们才会有成就感,也只有当他们承担了重要的任务时,他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。

  我们总是设法把工作分解为小单位,依照逻辑顺序安排工作流程,但是却没有理由一定要由工程师来为员工分析工作、安排流程,这种做法无非是迷信应该区分计划和执行罢了。我们有充分证据显示,如果负责执行工作的人能预先参与工作的规划,那么计划将会更加完善,这正是“工作简化”技术的精髓所在。而30年来,这种做法显然非常成功,无论应用在什么地方,都产生一致的成效:工作的规划更加完善、绩效更高、员工也不再抗拒改变。

  有机会担当领导

  但是参与规划自己的工作并不是培养管理者愿景的惟一方法。员工还必须有机会担当领导,这是获得实际管理经验的最佳途径。

  一个人能挑起领导重担并赢得尊敬的特质,通常不见得符合管理职位所需要的特质。然而,企业肯定和奖励员工的惟一方式通常都是升迁。无论升迁机会是多么丰富,升迁制度是多么公平,员工中总是会有一些广受尊重的领导人物没能更上一层楼,他们因为失望而开始和公司唱反调,以继续发挥他们的领导才能。

  在每个企业中,都有许多活动不属于企业经营的范畴,这些活动必须有人负责,但这些活动通常又和企业经营没有直接的关系,对于企业成败的影响也微乎其微,因此不需要由管理层来主事。每一项活动本身似乎都不是那么重要,但是加总起来又很庞杂。对员工而言,这些活动非常重要,因为直接影响到他们的社交生活。

  如果交由管理层负责这些计划,而不是迫使员工自行负起责任,公司就丧失了培养员工像管理者那样看待问题的大好机会,而且对企业经营也没有好处。管理者需要忙的事情已经够多了,不需要在运营重任之外,还负责规划其他非经营性质的活动。

  我要声明一点:我相信在企业经营的领域,员工不能享有同样的参与度。由于员工不需担负“责任”,自然也就没有“职权”。我并不主张企业有更多的幕僚人员、更频繁的会议,以及其他组织虚胖的症状。只是主张反正都要做的事,就应该以合情合理的方式把它做好,但是用较少的人力来做。

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