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HR要知道不是所有人员工都适合培训
2019-10-24 10:23

  金柚网人事资讯:培训经理总免不了会遇到这种情况:培训前期调研很全面,邀请的培训讲师也是最好的,课堂氛围也非常活跃,培训总体反馈也很好。但总有那么一些人,培训完后无动于衷,无论什么培训都无法改变他们那颗死寂的心。也许是时候思考一下,是不是所有的员工都需要培训了。

文章图片来源摄图网

  找到你要培训的目标群体

  在日本管理大师稻盛和夫的《干法》一书中,他把员工分成三类:

  第一类叫自燃型,就是划个火柴就能把自己烧着了。自燃型的员工,不用管理者去推动,自己就会玩命干;

  第二类叫点燃型,需要管理者时不时给他做做工作、谈谈心,划根火柴烧他一下才能燃烧,然后玩命干;

  第三类叫阻燃型,即使是管理者拿火焰喷射器喷,喷完还是原样,就像陶瓷一样。

  其实将这套理论放诸培训也是一样。将员工划分为自燃型、可燃型、阻燃型三种。其中自燃型员工内驱力强,对个人进步要求高,不需要激发就能投入到学习中。他们在日常生活和工作中本身就喜欢学习,属于不用扬鞭自奋蹄型;可燃型员工需要激发,他们内在也有学习的动力,但并不强烈,更多的动力来自于外部的刺激,只有在外部激发和驱动的情况下,才会全力投入;阻燃型的员工则很难受到激发,他们在工作中激情严重不足,对于个人进步也没有太多诉求,甚至还会影响其他员工的进步。

  一般来说,在一个企业或组织中,三种员工存在的比例是呈正态分布的,自燃型和阻燃型所在占比例较少,可燃型的比例相对较高。如果一个组织内自燃型的员工比例高,那它就是一个内驱力很强的公司,进步速度很快,创新性也很强,这种一般属于高速发展期的公司。

  目标人群这样来定

  组织属性是指从组织战略和业务发展需要去聚焦目标员工,也可称为培养难度和培养价值。首先从组织战略发展来看,这部分员工是承接战略发展的主体。譬如某公司曾经通过大量收购的方式进行战略扩张,其管理模式就是财务管控,仅派驻财务总监,其他管理层还是使用原班人马。于是财务总监在数量和质量上的把控就非常关键。在这种情况下,一是通过外部招聘,二是通过内部培养。外部招聘的财务总监到公司后需要通过培训尽快融入公司,代表总部行使相应职责。而内部培养就需要从现有的财务经理中进行选拔,这对培训经理提出了较大的挑战,要短时间内培养成型难度很高。

  在个体属性来看,选择什么样的员工培训比较合适?HR往往会找那些业绩差的员工,因为培养他们业绩增长会更明显。但需要HR注意的是,筛选阶段要判断其业绩差的原因。如果是自身意愿原因造成的,那就属于阻燃型员工,仍旧对其进行培训,只会浪费公司资源。对于这类人来讲,他们需要的不是培训,而是上级的关注,或者公平合理的奖惩机制;如果业绩差是因为对某些技能掌握不到位而造成的,而且还有进步的动机,那就属于可燃型员工,这时候对他们的培养就是非常值得的。

  在组织中时常存在这样一批员工:想要加薪升职,但是自己却不想努力,一味地抱怨公司不提拔他,将责任归咎于外部。对于这批员工的培训需要当心,因为他们并不一定会在培训中付出太多。最关键的是,培训效果不会因为老师讲得多么好就会有效,而是由员工自己在培训和工作中能够投入多少来决定的。

  那么HR如何去找到这些进步动机强的员工?一是需要其上级配合选拔;二是通过测评、考试等手段进行选拔。其实业绩好的员工,基本上也属于驱动力强的员工,更需要对他们进行培养,对他们承担组织战略发展重任提出更高的要求,让他们努力成为组织发展的支柱。

  研究并推动可培训目标群体

  确定目标员工只是第一步,还要研究他们的驱动模式、知识基础、思维特征、沟通风格等,并根据员工的特征属性来确定具体的培养教学方式。

  研究驱动模式

  需要通过前期访谈和交流过程来判断员工属于内驱型还是外驱型。热爱分享、表现出对培训的极大兴趣,一般属于内驱型;如果更多表现为需要外部收益的刺激,那往往是外驱型。从三种分类来看,自燃型员工一般属于内驱型。对于内驱型员工,要多给他们分享的机会,让他们成为老师,在培训的前中后让他们成为“引领者”;可燃型员工有内驱力,但可能外驱力更强,对于外驱型员工,需要引导他们去发现工作中的痛点,认识到培训给他们带来的收益,来激励他们。

  了解知识基础差异

  这需要HR来判断他们在这一领域的工作经验,以及有没有学习过类似培训的经历。如果员工学习过太多类似的课程内容,那么HR在培训过程中应该结合员工实际情况给予更多更深入的知识,同时带领大家做更多的整合工作。如果员工的知识基础比较薄弱,那就需要在基础知识、基本流程和理念上进行更多的设计。如果一个培训班里员工的知识基础差异很大,老师在授课时就要兼顾不同员工的需求,让培训效果大打折扣。那么培训管理者其实在训前可以通过在线学习的方式给知识基础薄弱的员工“开小灶”,给他们补充一些基础知识,以缩小他们之间的差距,最大化发挥培训效果。

  分析思维特征和沟通风格

  思维特征和沟通风格典型的分类方式为视觉型、听觉型、感觉型,培训管理者在项目和课程设计过程中应根据分类照顾不同特征员工的思维和沟通习惯。还有一种分类方式是按照DISC进行分类,分为控制型、影响型、稳定型和分析型,也可以直接分为左脑型和右脑型。如果是为财务人员开展培训,显然分析型的员工偏多,那就要展示更多的数据、分析的逻辑等;如果是给中高管讲课,那他们控制型和影响型的可能会偏多,那要给到他们足够的发言机会。

  值得注意的是,不同年龄段的员工其行事风格和沟通风格也不一样。给90后员工培训,需要有更多的网络词汇,有趣的设计,给到的方法工具也力求简洁高效而非长篇大论;反之给年龄稍长的员工上课,则要更加注重系统性和严谨性。

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