在企业里，人不对，万事白费。看似很不起眼的招聘环节，其实暗藏深刻的学问，关键是看管理者们有没有用心去招人。不用心招人的企业，一定会为自己的错误买单。

　　1999年，我从北京坐火车到上海，去微软面试。

　　从早上9点半，一直持续到下午4点半，我在会议室经过了6轮面试，每个面试官考验我一个小时。从技术理解、智商测验、再到英语考核，把我折腾得“死去活来”。最后第7个人，是时任微软中国总裁唐骏。一个小时过后，他站起来握着我的手说：恭喜你加入微软。

　　那是我第一次意识到面试的疲惫，也是我第一次意识到：招聘是一件极其重要的事，要重视，要谨慎。

　　人才，是企业重要的资产，甚至是唯一的资产。人招对了，事半功倍;人招错了，事倍功半。

　　这么多年下来，我和很多企业家、高管交流，也结合自己的经历，有了一些经验。有几条心法，分享给你。

　　不要让新人招聘新人

　　很多人觉得，这有什么好说的!新人当然不能去招聘新人啊!但是，你问问自己，或者看看身边其他人，有没有这种现象：一个副总裁或者总监上午报到，下午就代表公司招人。

　　在创业公司，尤其是互联网创业公司，这种现象非常严重。

　　他熟悉公司业务吗?理解公司价值观吗?知道应该招什么样的人吗?几次之后，公司价值观就被掺水稀释了，团队的战斗力也减退了。

　　那怎么办?

　　卫哲给我讲过一个故事。他作为总裁刚加入阿里时，和马云交流确定自己的权限。卫哲问马云：我批多少付款，需要确认一下?马云让他自己决定，如果吃不准，一百万找他也行，一个亿找他也行。这话的意思就是——我信任你，财务完全授权。

　　但卫哲刚刚走出办公室，就碰上了当时的首席人力资源官彭蕾。彭蕾告诉他：财务上完全授权，但是你还不能招人，你没有招聘权。为什么?卫哲在百安居当中国区总裁时，管着三万多人，当时的阿里才三四千人，怎么就不能招人?因为你是跨行业来的。即使你是互联网的，也还不清楚阿里要招什么样的人。

　　想要招人，先看三场老阿里人是怎么做的。

　　看看问什么问题，有什么样的标准，如何判断和打分。不仅看，还要说。阿里招人有什么不一样?为什么不一样?每场都要回答，每场都要答对。然后，自己可以试着招三个人。旁边还是有老阿里人盯着你。

　　面试完，再复盘，哪些角度和方法，是不对的。用十六个字总结，就是：我做你看，我说你听;你做我看，你说我听。我们招的人要对，但是，那个负责去招人的人，更要对。人才是源头，负责招聘人才的人，就是源头的源头。

　　不要只让HR招人

　　很多老板，都是甩手掌柜。招聘的事，全扔给了HR。招进来什么样的人，不知道。这个人行不行，HR说了算。你不是人力资源的吗?你就负责吧。但是出错我就找你!

　　这对人力资源部不公平。但这更是CEO对自己招聘权的放弃。我和卫哲聊天的时候，他提了一个建议。管理者们问问自己：公司是跨几级做招聘?世界500强的公司，一般要求至少跨两级。

　　比如你是上海的城市经理，下面管着销售主管和一线销售，那么每一个新的销售进来，你都要面试。而阿里曾经一度是跨四级招聘。这是什么概念?卫哲说：我是阿里巴巴的总裁，下面有资深副总裁、副总裁、高级副总裁、总监，每一个新的总监想加入，我都要亲自面试。

　　那卫哲下面有多少个总监呢?200多个。卫哲让助理统计过，自己每年居然有20个工作日左右，全都花在招聘上。一个总裁，有20天的时间什么都不干，就是招人。我们问问自己，每年花多少时间在招人上?

　　如果招错了人，会付出巨大的代价：CEO自己会降级使用，总经理在做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，而员工，都在讨论国家大事。

　　要深刻理解公司业务

　　招人，本质上招的不是一个人，而是这个人拥有的能力。想要招到一个好的人，就要深刻理解他所在的岗位是做什么的，需要什么能力。然而，你真的知道吗?

　　经常有人和我说，润总，给我推荐个人吧。

　　我：好啊，你想要什么样的人?

　　对方想了想：能力强的。

　　我：好啊，那什么方面能力强呢?

　　对方又想了想说：解决能力强的。

　　我：好啊，那怎样定义解决能力强呢?

　　对方听完之后，一口鲜血喷了出来。天啊，我是让你给我推荐个人的，不是让你来拷问我的。

　　对啊，但是如果不这么问，我怎么帮忙推荐呢?

　　其实，这么问，相当于说：你是否真的理解这项工作所需要的能力?你真的知道吗?

　　有的时候，我也会这么问：好啊，那你招这个人是做什么呢?对方想了想说：负责销售。我：好啊，那具体做什么呢?对方：什么具体做什么?销售就是销售啊。我：我知道啊。但是销售具体做什么呢?对方听完之后，又是一口鲜血喷了出来。天啊，你到底在说什么!销售就是销售啊!当对方这么回答时，我就知道他对这个职位根本不了解。

　　销售，是把产品换成钱。但这是结果。销售具体的工作，比如市场规划，在哪个区域卖什么产品，在哪个地区布什么资源，给哪个客户什么折扣;比如客户关系，每天拜访几个客户，怎么促成合作，怎么维系客户;比如费用管理，吃饭请客的预算是多少，报销范围是多少，什么样的费用需要例外审批。

　　其实，这么问，相当于说：你真的懂自己的业务吗?你真的知道吗?一定要想清楚。一定要想清楚。一定要想清楚。

　　不断追问细节

　　提出好问题，不断追问细节，是在面试过程中要做的事。

　　什么不是好问题?直给的问题，都不是好问题。比如，你的解决能力强吗?对方一定会说：强啊!太强了!这是你放弃了判断一个人的权力。

　　什么是好问题?能用“过去的经历，证明你的能力”的问题。

　　比如：说一个你解决重大问题的项目吧。介绍你担任的关键角色。比如：你的决定，导致过公司的重大损失吗?你是怎么做的?比如：除此之外，还有哪些方法可以解决问题?会有什么利弊得失?

　　然后，不断追问。你担任了这个项目的主管，那谁是经理?谁是副手?这个项目，服务的是哪个公司?周期是多长时间?结果怎么样?你做了几次回访?

　　这些问题，有时间，有地点，有人物。他不能乱答，更不敢乱编。

　　尤其面试中高管时，更要如此。因为做到一定位置的管理者，都经过良好的演讲和表达训练，在台上讲三个小时都不带打草稿的。当他回答问题时，能够把你彻底征服。但这类人，有可能是面试的巨人，行动的矮子。

　　你要做的，就是掘地三尺，追问细节。把他从天上，拽回到地上。怕就怕在，他说他去西天取经，你以为他是唐三藏、孙猴子、猪八戒、沙和尚，哪怕是白龙马呢。但是，他可能只是路上那根扁担。

　　找人，是天底下最难的事。

　　乔布斯说：我过去常常认为一名出色的人才，能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名，我大约把1/4的时间用于招募人才。

　　雷军说：为了找到合适优秀的人才，他不是三顾茅庐，是三十次顾茅庐。

　　人才，是企业重要的资产，甚至是唯一的资产。人才是源头，负责招聘人才的人，是源头的源头。

　　不要让新人招聘新人，不要全交给HR，要深刻理解业务，要追问细节。

　　但除了这些，应该还有最基本的一项原则：我们找的人，可以外向、可以内向、可以激动、可以平静，但是不是能信任?是不是能合作?是不是真诚?这些是更基本、更重要的东西。

　　希望你能找到合适的人。企业唯一的产品也是人。

　　祝愿：良将如潮。