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基于释放人效的人力资源战略转型
2019-11-01 14:10

“王品集团人资执行总监-沈琪鑫”

  2019年10月24日,在金柚网主办的“重塑·创新 激活人效 智享未来——2019人力资源产业生态大会”上,王品集团人资中心执行总监沈琪鑫进行了以“基于释放人效的人力资源战略转型”为主题的精彩分享。

  沈琪鑫,现任王品集团人力资源中心执行总监,17年行业+12年HR实战经验,擅长组织设计、人才盘点、人才发展、招聘配置、灵活用工、人力成本精算等领域,是业内资深人力资源专家。

  人力资源战略转型是如今人力资源发展的核心议题,如何实现这一目标,沈琪鑫认为核心是HR自己的人效释放,对自身工作有着清晰的定位与判断,以模型化、结构化的方式去思考公司人力资源的战略发展。沈琪鑫的很多真知灼见值得HR思考与研究。

  PART 1 从岗位出发思考人效

  对于每位人力资源从业者而言,谈及人效,相信每个人都有自己的理解。作为HR,老板在谈人效的时候第一时间就会找到你,而且一般情况老板对人效的理解并不够清晰。简单的来讲,就是原来三个人的工作是否可以让两个人来做,或者是用一个人来做,换句话来说就是通过少用几个人从而降低人事成本,这是对人效最基础的理解。

  但是若一个HR每天陷在要解决几个人的事情上,根本无法谈转型。所以我今天谈的人效是要从岗位出发去思考。作为HR或是HR负责人,要清楚知道如何去做你的岗位设计,和老板去沟通岗位的价值,不具备这些能力意味着你已经落后,也很难在提升人效上做出成绩。人效是要站在每一个岗位上,通过发挥人在岗位上的最大价值来提升人效。

  HR经常要思考如何去做战略的转型。那么谈到HR做战略转型的时候,很多HR会遇到这样的问题,就是当业务和HR遇到人的问题的时候,到底谁说了算。很多HR认为以前我们是配合业务部门工作,人都是由业务单位决定,那么真的要做转型,前提的第一件事情就应该是人由HR决定。纠结这样的问题无疑在浪费时间。其实很简单,谁能为决定买单,那人就由谁来决定。其实最后也是围绕究竟如何展开岗位,从岗位设计、人才的标准、选才育才,做这个人的人效发挥,最后实现岗位的价值。

“从岗位出发思考人效”

  PART 2 HR观念革新,人力资源战略转型

  谈到转型,首先要确定自己目前的角色定位。如果你的行政工作超过50%,还是处在一个非常传统的HR的角色上;行政工作超过70%,其实你是很危险的hr,因为你没有发挥出一个HR应该要有的价值。如果你的战略性工作超过50%,甚至更高的话,那么你正处在一个能够发挥你真正价值的舞台上。

  对于那些还处在传统和危险定位的HR必须要想办法转换工作内容。其实这就是我们常谈到的人力资源的三支柱的模型

“HR观念革新”

  HR三支柱,联动为核心要素

  最早的时候,我们都谈的是人力资源的六大板块工作,人力资源规划、招聘配置、培训发展、绩效、薪酬福利等等,每个专业都在强调自己非常专业,但并不强调每个专业之间的沟通,更别说HR与业务相结合的问题。但在2017年以后,很多人不再讲人力资源,转而讲人力资本。人力资本,那么我们就提出了人力资源的三支柱的模型,大家总结一下你的工作有多少是属于是专家层面,也就是决策层面,业务伙伴层面的工作有多少。最后10%才应该是共享服务中心的层面。

  这里要解释的一点,转型并不意味行政工作会变少,而是你要透过你的分析和梳理之后,将你的很多行政工作去做一些归类,让它变得更有效。然后把散落在各个单位做行政工作的人员,透过你的组织,把它高效的结合在一起,用最少的人设计出最好的岗位,用最少的人来解决问题。

“hr观念革新要素”

  根据战略目标设计科学组织结构

  这张图只要是我谈到HR业务的时候,HR跟业务部门沟通业务的时候,这张图我一定会谈到,它分为头、腰、腿三个结构,阿里前人才发展专家张俊丽小姐也曾谈过这三层结构的逻辑。所谓头,就是我们必须要从愿景使命价值观来出发;所谓腰,是要帮助老板根据他的战略目标去制定相对应匹配的组织结构,这也是最重要的部分。如果作为HR并没有参与到公司的组织结构设计,那么你可能还没有真正碰触到公司最核心的业务。 真的做好一个HR,整个组织设计一定是HR工作的最起点。

“HR运作原理”

  越来越多的企业意识到,随着业务线的发展,所有业务发展已经不能光靠HR职能就能解决,更多的是要去靠HRBP的业务,更重要的是能了解业务去解决问题,所以做岗位设计最基本的要求是要懂业务。

  对于所从事的业务不了解的话,根本无法设计出岗位真正需要的人。谈到岗位设计,无外乎就是这么几个问题,第一,要非常明确岗位任务是什么。以我们公司店长岗位为例,我们认为店长是一个非常重要并且非常基础的一个岗位,所以我会明确一个店长应该要做的任务目标是什么,接下来确定哪些事情是店长应该要做的,哪些不是他要做的,应该要给他什么样的权利,并且对应到什么样的责任,更重要的是应该要为此得到什么样的利润。

“人力资源服务”

  严格培训,通过有效人才培养经验复制方法

  岗位设计清楚之后,人才画像或者人才模型就很重要了。人才的模型大概分成三个部分,第一个部分叫做文化的底层,就是每家公司都有的文化,DNA你们公司的文化是什么等等一系列的问题。那么第二个是软性和硬性的一些内容,这要根据企业在发展不同阶段的需求来判断,初期、快速发展期、成熟期、衰退期,要用到的人才构面可能会有所不同。 硬性的要求就是在这个岗位上,做好本职工作必须要达到的一些硬指标。所以HR如果不懂业务,就没办法去设计出合适的岗位,自然没办法找到适合这个岗位上工作的人。

  谈到人才模型,大家可能比较模糊,但是谈到人的冰山模型时,大家可能会相对清晰些。

“案例”

  假设这是一座冰山的话,红色以上是露在水面上的那一块,真正只有1/10会露在水面上,有9/10的部分都是露在水面以下,所以一个是表象的,一个是潜力的。分享一个我们公司在岗位设计跟选材的模型给大家看一下,我尽可能用一个比较简单易理解的模型结构做说明。

  我还是用店长的岗位来说明,把它认为是一个人的加工厂,一个企业快速发展,它需要培训非常多的店长,那么店长就是一个你要去设计的最核心和最基础的岗位。假设店长的岗位设计好了,开始找人来进行培训。我们可以想象一下左下角就是人力的输入,右上角是人力的输出,中间分三层的结构, 这就是冰山模型的内容。一层结构,也就是个人层次,包含外表、个性、价值、观态度和动机, 是往上,越存在潜隐藏性的特点,也比较难以去培养。相对来讲,个性资质和价值观相对容易一些。

“岗位”

  企业如果想要格式化劳动者的想法,他其实是会有排斥感。那么最后企业如何来透过我们企业文化的学习,业务上的学习,去让我们的伙伴产生共识,之后他就从一个非常普通的个体劳动者成长为了一个非常优秀的个体劳动者。

  当个体劳动者表现非常优异时,就会有机会得到晋升,又进入到了第二层群体层次。进入到群体层次之后,很多人其实晋升之后感觉上他很爽,但是他其实对于晋升之后,角色变化的理解并不够深入,联想不到背后的工作内容的转变和工作方式的转变,工作意识的转变。他可能还会单纯用一个人做几件事这种量化的逻辑来看问题。

  所以晋升以后应该从三个逻辑上来进行对他进行培训。第一个个人层次,认清楚角色定位,转变工作意识。第二个群众层次,建立良好人际关系,学会辅导并激励下属。团队协作,如果有人做不好,就需要解决相应的问题,过程中难免有矛盾,而建立良好人际关系则成为带团队工作的最基本要素。再者,职级越高,经验越丰富,工作内容就会越大,压力随之变大。因此要懂得授权给下属,并辅导他达到你的要求,过程中需要用激励的方式提升他,最终体现你个人的领导力和领导魅力。

  之后进入到第三个组织层次,就是说有机会晋升为店长,可以带一个50人到60个人的团队。一个优秀的店长对营业额、客户满意度都有影响,同时善于激活员工人效、能够控制运营和成本的优势也会对HR有所助益。

  我所表达的就是HR要考虑岗位真正的职责,然后通过岗位设计,让这个岗位的工作内容更加完善。之后思考组织架构,让它可以产生1+1大于二的效果,甚至产生1+1等于3的美好效果。

  PART 3 持续思考、学习,驱动自己成为卓越的HR

  最后总结性的来谈一下基于人效的释放。我们来看一下,我们基于释放人效的人力资源战略转型的思考。第一部分,作为HR你的人效释放了吗?自己若每天埋于事务性工作,还未得到释放,何谈帮公司解决人效问题。另外,如果每天的业务随老板的变化而改变,完全没有办法掌握你老板的想法和自己工作的主动性的话,也要想办法释放自己的人效。

  如果你已经开启释放了,接下来要思考如何更好的释放,也是我刚分享内容中所谈到的,这里可再稍作回顾。首先判断自己属于三个层次的工作中的哪个阶段,然后从模型化、结构化去思考,如何将现在的三层业务去做人力资源三支柱的模型结构的设计。有一点必须要清楚,HR的业务没办法成为老板的战略决策支持的话,那么你始终没有办法站到HR的高度。

  HR要懂得业务,从而才能做到优化业务结构,设计出适合的岗位,降低业务单位人数,同时提升人效。再一点,以前的HR六大模块强调专业性,如今人力资源的三支柱强调的是结构,三者之间的联动,以及业务单位跟HR单位的配合。

  最后,送给每一个致力于想成为卓越HR的伙伴们。如果你真的想致力于成为一个卓越的HR,我认为你应该要有这三项能力。

  1. 真善美

  简单理解就是诚信忠正,协作共赢。诚信忠正是指诚实,值得信任,忠诚正直。有的时候你的肩膀要很硬,你的头要敢伸得出去。重点是回应老板对你的业务时,该说的话你敢说,如果做不到这一点,很难真正成为企业的HR。当然在说很多事情的时候也要注意分寸。

  2. 懂业务和强专业

  除了对于自己HR六大模块的工作非常专业以外,更重要的应该是知道业务到底在做什么,深入业务,并且去做专业的引领。当你能比业务更知道如何发展业务时,你才能真正成为业务老总不可离开的伙伴。

  3. 差异变革

  实事求是是前提,不能够离开实际谈差异化。另外,就是敏捷创新。对hr来讲,未来所面临的问题一定是前所未有,中国社会的发展速度非常快,在中国市场包括了美洲市场、非洲市场、欧洲市场、亚洲市场,整个环境非常复杂,每家公司业务体系也在朝着多元化发展。所以对于HR,要强调的是你的工作要靠吃老本一定不行,必须要在实事求是的基础上研究你的业务,并且提出可实现可落地的创新性方案。

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