2021年有不少关于招聘趋势的调研报告，揭示了现如今招聘形势的严峻性，不少企业都面临着自身快速发展和人才供给不足的矛盾，为了应对这一问题，人才盘点显得迫在眉睫。

　　什么情况下必须要进行人才盘点?

　　▎外部招聘不足以弥补人才缺口

　　一方面，企业处于成长期时，对人才的需求量大，有时候外部招聘不足以弥补人才缺口，就不得不加强内部供给。而且如果过度依赖从外部招聘关键人才，也不利于组织的稳定和员工的成长。

　　另一方面，关键岗位的员工流失率高，多数就职者不能胜任，成功率低，也需要借助人才盘点来诊断排查组织问题，同时聚焦组织中的关键人才，以便及早启动留住人才的计划。

　　▎内部竞聘不出效果

　　会出现这种情况的原因，可能是因为企业或员工自身对能力认识不足，认为没有达到竞聘岗位的任职要求，故而存在真正的人才却没能参与竞聘的情况;也可能是部门负责人隐藏了自己的人才，阻塞了晋升通道。因此需要运用人才盘点辨识人才，让企业和员工都做好内部竞聘的准备。

　　▎人才供给不平衡在企业不同部门、区域和子公司之间，会存在供给不平衡的情况，有的部门人才济济，有的部门无人可用，就需要通过人才盘点了解清楚各部门的情况，以此为依据建立人才流通的渠道或机制。

　　人才盘点五步法

　　人才盘点一般可分为以下五步：

　　1 确定关键岗位

　　人才盘点是一个比较大的工程，不可能把所有岗位都“盘”一遍，也要避免起点太高导致节奏失控，因此要按照紧急程度、主次顺序，捋清盘点流程的路径图。比如先针对紧急关键岗位制定补给计划，解决燃眉之急，赢得老板或部门负责人支持，保持组织相对稳定后，再把人才盘点扩大到一个区域、职能，甚至整个管理梯队。

　　至于如何确定岗位关键性，就要从其外部市场和内部储备的稀缺性、工作内容的重要程度、招聘成本等方面来衡量。

　　2 确定人才标准-胜任力模型

　　想要确保建立的胜任力模型是完整的，可以从内外两方面提取指标，对外从竞争对手、标杆企业的员工身上挖掘综合能力、品德素质、创新能力、竞争意识、服务意识、专业技能等指标。

　　对内一方面基于经营理念、企业文化、职位说明书、绩效考核等，提取优秀员工的胜任力指标。比如对行业知识的熟知度、软件的运用能力、费用控制力、沟通协调能力、冲突管理能力、组织策划能力等。

　　另一方面通过行为事件访谈法来提取指标，主要的过程是请绩效优秀的员工回忆过去半年(或一年)他在工作上最具有成就感(或挫折感)的关键事例，来了解其个人性格和能力特征。

　　3 选择盘点工具

　　常见的人才盘点工具有盖洛普Q12测评法、胜任力模型、360度评估、人员结构分析、人才九宫格等。

　　最经典的工具运用案例是阿里人才盘点矩阵，围绕业绩和价值观这两个核心指标构成的坐标轴，将员工绩效评估分为“明星、狗、牛、兔”。

　　明星：是指个人能力强，业绩突出，对目标和企业价值观认同度高的员工。

　　狗：虽然个人能力和绩效表现很强，但其个人的价值观与阿里不符，需要及时淘汰。

　　牛：价值观基本一致，绩效表现也还可以，是团队中最普遍的存在。

　　兔子：价值观较为符合要求，工作态度良好，但个人能力和业绩水平较差。

　　在进行人才盘点时，阿里遵循271的原则，“明星”约占20%，“狗”约占10%，以此作为人才使用的依据。

　　4 召开盘点会

　　借由盘点工具得出每位员工的相关数据结果后，就要通过盘点会来进行研讨，而盘点一般会涉及到四类人：

　　主持人：也就是我们HR或人才管理顾问，这是HR了解业务人员、提升人才管理能力的重要机会。

　　盘点人：被盘点员工的直属领导，对盘点结果进行评估，站在更高层次对团队人才形成全景图的同时，获得更多发展下属的机会。

　　观摩人：被盘点员工上级的上级，隔级领导起到的作用不是直接参与盘点评估，而是通过盘点会观察下属团队的管理水平，进而辅导下属有针对性的提高管理能力。

　　参与人：可以是跨部门的同事，从他们的视角，面对面提供反馈，不仅更有利于未来跨部门协作，更可以保证盘点结果的精准。

　　5 根据盘点结果进行规划与应用

　　经过前面四步后，针对每个被盘点的员工都会出具一份报告，作为依据辅助后续的人才梯队建设。确定人才应该引进、保留还是培训发展，并针对不同的目的给出相应的计划和结果。

　　比如确认人才引进，那么计划是内招还是外招;如果是人才保留，那么是要调薪调岗，还是晋升激励;如果要发展人才，就更要有一套完整培养方案的设计，去辅导员工提升能力和绩效。

　　总而言之，人才盘点最重要的不是数据的呈现，而是通过人才盘点这项具有前瞻性、计划性的工作，可以让我们了解组织中人才的稳定性、优劣势、未来发展方向，并找出核心骨干的基础，打破疲于奔命的“救火队”现状，从“救火队”进化成“及时雨”，真正实现将人力资源与战略连接在一起。