万物互联的时代下，数字化、智能化的普及，智慧交互的核心场景，全屋智能蓝图已经徐徐展开。近日，华为官方正式宣布，华为全屋智能2.0将于7月4日的发布会上亮相。

      纵观近三年来，华为供应链的外部挑战持续增加，同时受全球经济下行和疫情影响，华为也承担了巨大的压力。

      在今年3月的Q1财报发布会上，孟晚舟的演讲中提到：过去一年，华为面临先进工艺不可获得的困难，营收支柱手机业务大幅下滑，但盈利生命力却大大增加。“我们的规模变小了，但我们的盈利能力和现金流获取能力都在增强，公司应对不确定性的能力在不断提升。”

      “向华为学管理”是国内很多企业的共识，深究其本质，学的是在遭遇生存危机时，企业是如何化险为夷并实现逆势增长的。

从铁三角到军团聚焦客户需求导向的发展

      华为成立至今，将近30年的时间，成为全球拥有近20万员工、年销售额近9000亿元、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业，华为到底是如何做到的？

      华为文化中，核心价值观的第一句话就是“以客户为中心”。华为铁三角模式的构成体系包含两个层次，一是项目铁三角团队，二是系统部铁三角组织。“让听见炮声的人来决策，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”形成面向客户的小团队作战单元，这就是项目铁三角，而系统部铁三角组织是项目铁三角各角色资源的来源以及项目铁三角业务能力的建设平台。

      自2007年开始的“铁三角”销售模式帮助华为在过去发展历程中实现了指数级的高速增长发展。去年10月，华为成立更具战略性的组织调整——组建“军团”，抢占5G+AI的toB战略高地。通过“军团作战”，打破现有组织边界，快速集结资源，提升效率，对商业成功负责。

      从表面上看，华为是为了面对外界复杂多变的环境，以及企业的生存和发展积极调整战略，但究其本质发现，作为拥有将近20万人的高科技企业，人才储备充足，研发强度高，但经过多年的发展，组织庞大，机构难免臃肿，同时还面临管理手段单一、人才老化等问题。因此组建“军团组织”还有另外一个原因——激活组织，是推动推动组织变革和管理创新的“新动能”。

      企业要增长，人才是关键。任正非曾说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”

深度解读华为数字化转型激活组织人才管理

      数字化转型是企业“一把手工程”，需要企业家自上而下地推动并在企业内达成广泛共识。企业管理数字化转型通过新一代数字技术的深入运用，构建一个全感知、全链接、全场景、全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，最终实现业务成功。

      华为在数字化转型中，总结出一套实现业务成功的战略框架与战术工具集，总结起来就叫“1234方法”。

      坚持1个整体战略：将数字化转型定位为组织整体战略，进行全局谋划

      创造2个保障条件：即组织机制保障和创造文化氛围，通过组织机制转型激发组织活力，通过文化转型创造转型氛围

      贯彻3个核心原则：即战略与执行统筹、业务与技术双轮驱动和自主与合作并重，将核心原则贯穿到转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上

      推进4个关键行动：即顶层设计、平台赋能、生态落地和持续迭代，通过4个关键行动控制转型的关键过程

      创新精神、科研、人才是华为一直以来快速发展的三大基础。华为一直着重于对研发人才的引进和储备，并持续加大对研发人才培养的投资力度，多元化的人才培养模式、优秀的平台和资源、完善的人才保障机制实现了人才的有效管理。

如何打造组织数字化转型利器？

      多年来，很多企业在管理上学华为，但却少有企业能够复制成功。因此，企业应当从实际问题出发，结合业务发展阶段及特性，识别运作过程中的高能耗点、管理低效点以及客户体验缺失环节，找准数字化转型的突破口，不断完善企业业务发展驱动和人才管理效能，真正实现降本增效和“本土化”运作。

      作为人力资源数字化服务的推动者和践行者，金柚网为企业提供AI赋能的HR SaaS解决方案以及相关的人力资源服务，发布了具有招聘和劳动力管理能力的服务型HR SaaS+AI新产品“梧桐范式”。一方面助力企业快速招到人、招对人，充分发挥人效的同时，降低用工成本及风险；另一方面以“人才”为中心，构建数字化管理新模式，优化员工体验，激活企业数字化转型的新动能和新思维，助力企业降本增效、提升核心竞争力。

      长江商学院金融教授周春生在《新二元经济》中指出，对规模化企业来讲，当前企业探讨数字化转型的重点是企业的全面数字化重塑。在推进数字化转型的认识要尽快由工具改造思维，转型变成“真正的数字化企业”思维。