集团企业，集而不团的困局

      Y集团是一家以工程建设、房产经营与租赁、征收拆迁、物业管理等为主营业务的多元复合型公司。作为国有背景企业，集团的组建本身混合了政府单位改制、行政区域划拨等诸多因素，与子公司并非通过投资形成资产纽带，而是由“堆积木”的方式拼在一起——集而不团。

      过去，Y集团多采取行政命令式管控模式，横向上各业务板块间缺乏信息互通机制，导致各自为政；纵向上集团审批职责不清晰，多头管理，导致明明能高效管理的项目却出现推诿扯皮，明明要重点管控的模块却没有牵头责任部室，五指不能并拢成拳，致使集团看似集权，实际上决策的传导力弱、损耗大、效果差。

      除此之外，Y集团原有大部分业务主要依赖国家政策和体制壁垒带来业绩增长，下属子公司的老业务同质化程度较高。面对宏观经济形势的突变和未来市场的不确定性，过去因国企背景享受的政策倾斜或体制壁垒红利已经逐渐成为过去，为实现产业价值链延伸，Y集团必须打破老业务割据混战的局面，聚焦资源，助力核心业务板块发展。

      那么，Y集团究竟如何才能走出“集而不团”的困局？

      集团管控的难题，简单点说，就是集权与分权的“收放”问题。显然，集团管控的目的绝不是束缚下属子公司的手脚，而是在面对市场环境与业务重心的变化时，能够站在更高层面掌握整体发展方向，打造内外部资源的高效整合能力，调动下属各子公司的积极性与创造性，做到“力出一孔”。而不恰当的管控方式则可能乱上加乱，因此，Y集团的当务之急是选择与企业适配的管控模式。

选择管控模式须兼顾多维度

      谈选择，自然先要有明确的选项。那么按照集权分权程度的高低，管控模式有哪些类型？

      集团管控模式是企业集团总部在管理下属企业中的定位，通过管控部门设置、管控流程设计等来实际影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等。

      20世纪80年代，战略管理大师迈克尔·古尔德提出“集团管控三分法”理论，将集团管控类型划分为三种：操作管控型、战略管控型、财务管控型。有的企业从自身实际情况出发，为了便于管控，将战略管控型进一步细化，分为战略控制型和战略指导型，前者偏重于集权，后者偏重于分权（见图1）。

这三种管控模式各具特点（见表1）：
      操作管控型，由集团负责所有事项决策——“一竿子插到底”，子公司只负责执行；

      财务管控型，通过财务手段实现管控，不干涉子公司的具体经营与战略发展方向——“甩手大掌柜”；

      战略管控型，子公司业务服从于集团整体战略活动即可——“抓大放小”。

      操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于管控方式的中间状态。

      管控模式的选择，与集团同下属各业务板块的战略一致性、资源关联性、所处产业（行业）特点、整体管理能力均紧密相连，是伴随企业发展阶段适时变化的动态过程（见图2）。

●须考虑各业务板块与集团总部间的战略一致性、资源关联性

      战略一致性是指下属子公司的业务发展与集团总体业务发展战略的一致性程度，直接反映各子公司在集团产业结构布局中所承担的角色定位和板块地位，母子公司业务战略一致性越高，越倾向于采取集权的管控模式；而资源关联性问题则要看集团总部掌握的资源与下属子公司业务的关联程度，资源关联性越高，依赖性越高，越倾向于采用集权的管控模式。因此，两者是影响集团管控模式选择的至关重要的影响维度。

      举例来说，保险行业中类似中国人寿保险、中国人民财产保险等股份公司，下属各公司的业务类型本身与母公司保持着高度一致性，从总体发展战略来看，属于“一荣俱荣、一损俱损”的关系，同时集团母公司还负责各个省级分公司的战略指导和审批、主要人事任命和考核、统一的产品开发、统一的营销政策、统一的文化和品牌管理等，因此属于高度集权的操作管控型模式。

●须匹配所处产业、行业的发展特点

      管控模式的选择须以产业发展为牵引，以优化内部产业链条为方向，在梳理清晰的业务发展战略基础上，先确立集团整体产业链环节中的主导企业，过程中可能还需要通过适度的业务板块整合与优化，实现协同行动，优势互补。管控模式本身亦须充分考虑主业务或协同业务所处行业的市场环境特征、竞争激烈程度等因素。

      通常情况下，如果行业的业务较单一，不需要成员企业做出太多个性化决策，同时市场环境稳定且竞争优势明显，则具备集权管控的条件。

      例如电力行业等高度重视安全性的行业，业务运营相对简单且具备显著竞争优势，因此发电集团大多实行集权型管控模式，电网企业对下属供电企业也多实行相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。而对于走“多元化经营”之路的企业集团而言，可能不同业务板块的成员企业须做出大量个性化决策。

      以上海宝钢集团为例，围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，走“钢铁为核心主业，多元化经营”的产业发展之路，面对金融、贸易、房地产等多元业务，集团显然不具备对市场环境变化的强大控制力和显著竞争优势，因此更侧重战略管控型偏分权的模式，针对主业与多元辅业所处行业的实际特点，将深度管控与适度放权有机结合，提高集团整体运作效能，有效激发内生动力。

●须匹配企业的整体管理能力

      不同的企业集团或同一家企业集团在不同发展阶段，管理能力上存在很大差异，管控模式的选择还须充分考虑企业整体管理能力的强弱变化（见表2）。

      企业管理能力的强弱，主要从人员结构、素质水平、管理技能、流程机制等方面体现。通常来说，若下属经营单元新手多、磨合时间短、能力偏弱，而集团总部具备较强的管理能力水平，能够给予更多的管理输出，则适用于偏集权类型的管控模式，有助于保障企业集团整体目标的实现；若下属经营单元整体能力成熟，具备适当提升下属板块决策权力、总部适当弱化的条件，则可以采用分权和分散决策的管控模式。

      一般而言，企业集团发展初期，由于整体管理水平尚不高，体系化流程机制未完全建立，需要总部进行较多控制，大多倾向于集权型管控；而随着集团自身和下属经营单元的不断成熟，总部亦可逐步实现能力沉淀，跟随业务转型，完成差异化管控的动态调整。

      不同的管控模式代表了企业集团的集权、分权程度，选择什么样的集权、分权管控模式，取决于企业集团自身所处的内外部环境。除了前述谈及的战略、资源、行业（产业）特点、企业管理能力之外，业务分布的地理位置离散程度、企业文化习惯强势控制还是崇尚自由创新等因素，亦需要统筹考虑，以选择更为适配的管控模式。

形成可落地的操作体系

      案例中，Y集团作为以工程建设、房产经营与租赁、征收拆迁、物业管理等为主营业务的多元复合型公司，在选择与设计组织管控模式前，先要经过周密的准备。

      首先，各板块负责人与集团高层顺着产业发展链条，梳理内部业务板块定位——明确将城市更新与资产运营业务作为未来的核心重点业务板块予以打造。

      然后，从内外部视角明晰整合优化的目标——对同质化老业务进行整合，提升专业化水平，助力产业链条的延伸。而专业化意味着对终端业务（服务)的直接干涉，以条块管理方式立足主业、协同发展。

      Y集团当下的行政审批、命令式管控模式色彩较重，流程设计上横向沟通不畅、纵向审批层级过多……这些现象都指向集团管控模式问题，迫使集团负责人去思考管控背后集权与分权的平衡问题，确定权限的收放边界。

●对照管控模式选择的影响维度、因素，明确各业务板块适配的管控模式

      Y集团现阶段基本以工程建设类项目为主业，通过业务发展战略梳理，基本明确城市更新、资产运营两大板块作为下一阶段产业链延伸的核心业务板块，但国有背景赋予其社会责任担当，征地拆迁、老旧小区物业管理、公房管理等业务几乎占据半壁江山，尽管尚未完成业务板块的同质化整合，但也已经形成复合多元化的布局。不同的业务板块适配何种管控模式，需要对照前述管控模式进行选择，思考三个重点维度，进一步细化影响因素在不同管控模式中的体现，便于直观考量与客观选择。

★战略一致性&资源关联性——业务板块在价值链上的相关程度+核心资源与能力的差异程度；
★产业/行业特点——市场变化特征+竞争激烈程度+业务竞争区域；
★企业整体管理能力——总部管理能力+业务单元管理能力+业务领域管理的专业化程度；
★其他——集团管理风格+企业文化。

      图2和图3分别以核心业务板块与某边缘业务板块为例，在选择管控方式前，集团经营层与下属各业务板块领导班子共同评价打分，以期呈现Y集团不同定位的业务板块在相同的管控模式选择影响因素中的实际现状，最终点状连线的位置分别呈现出适配的差异化管控模式类型。

      对于核心业务板块而言，更倾向于以操作管控型为主导的集权模式，有助于集团与下属板块经营行为的统一，提升专业化与精细化运营水平；对于某边缘业务板块而言，则更倾向于以战略管控型为主导的集分权相结合模式，促进集团内部协同效应的发挥。

●进一步优化调整组织结构，明晰内部授权管理体系

      明确差异化管控模式后，为保障差异化管控模式落地，从提升集团整体管理能力角度出发，重新审视当前集团总部组织架构与授权管理体系，发现重组多年来，集团部室设置仍然延续组建初期上级主管部门批复的部门编制数与架构，为提升集团整体管理能力，实现为下属各业务板块的高效精准赋能，保障差异化管控模式的实际落地，项目团队对集团总部组织架构与授权管理体系也进行了配套设计和梳理（见图4）。

      整体优化调整方案仍以原先的组织架构为基础框架，尊重企业的组织能力现状，但明确以运营监控等过程职能为核心，以风险控制体系搭建为保障，同时关注“人+财”职能权限的管控。

      运营监控层面，过去蜻蜓点水式的项目管理已经无法满足集团业务发展战略和核心业务板块集权管控的需求。基于此，在原有项目管理部中增设工程管理中心，从仅关注质量、进度转变为同步关注项目前期科研、过程成本、施工安全质量监督、进度优化管控等，逐步建立集团工程项目全流程、规范化运营管理体系，提升项目规范化、专业化、精细化管理能力。

      风险控制层面，增设成本管理部与审计部，强化风控和合规工作，保障运营过程监控与条线管控的有效性。

      职能管控层面，聚焦于“人+财”权限控制。人力资源方面，强化核心业务板块干部人才的管控深度，人员招聘、干部任免等权限整体收归集团总部统一管理，同时统一薪酬体系与绩效管理体系，将企业业务发展方向与组织能力提升有机结合。

      财务方面，强化集团对资金成本与预算的审核及过程跟踪分析，从流程末端管控转变为在前端建立财务支付审批管控权限，从基础核算转变为财务经营数据分析，从而实现财务资源配置优化。

      回顾Y集团突破管控困局之路，不难发现：集团管控模式的评估和选择是一个动态调整的过程，没有好坏之分，只有合适与否。集团总部应该随着内外部环境的变化，不断审视现有管控模式的合理性。当业务发展战略、产业（行业）格局、内部管理能力等发生改变时，就应当考虑管控模式的变革。

      管控模式的选择问题不是孤立的，管控模式的设计也不能停留在抽象的概念上，应当形成能将管控模式落到管理实践的可操作体系，包括组织架构搭建、业务流程设计等，这样才能保障整体战略目标的实现。