近三年，企业纷纷刀刃向内，把“降本增效”置于组织的核心要务。然而降本之下，又滋生出了管理问题——资源减少，无米可炊，军心涣散……

      当组织氛围临近冰点，很多企业管理者又想起了“敬业度”这一话题。

人心散了，队伍真的无药可救吗？

很多企业此刻都面临着相似的三难困境：

• 想让员工“有危机感”，组织却早已有了不少“躺平者”；
• 想给员工“画个大饼”，但不知市场什么时候才能再好起来，也不知能否撑到好起来的那天；
• 想给员工“重金激励”，要么目标定得太高，无法实现；要么囊中羞涩，拿不出让人兴奋的真金白银。

      “人心散了，队伍不好带了！” 三难困境的缝隙间，我们究竟还有没有可以唤起员工更多投入的方法？

      英国人力资源协会（CIPD）将员工投入分为了两种类型，即感性投入和理性投入。

理性投入的动因主要包括：

• 我的投入是否得到了相匹配的经济回报？
• 我能否获得成长？
• 我的工作是否富有挑战？
• 我的工作是否有一定的趣味性和价值感？

感性投入的动因主要包括：

• 我是否在意这个组织并有归属感？
• 我的声音被听到了吗？
• 我有被告知事情的进展吗？
• 我有被公平对待吗？

      盖洛普通过其经典的Q12模型和数以千万计的调研数据发现：感性投入高的部门员工具有更高的工作满意度和忠诚度，进而往往能够撬动更高的生产率和利润。

      而盖洛普Q12正是全球经典的员工敬业度测量工具，用以反馈员工行为与企业盈利能力之间的关系。

      既往大量企业实践数据也在证明：培养并保持较高的员工敬业度，是企业为数不多的、可由自身控制的、提高盈利能力的决定因素之一。运营和提升员工敬业度，也因此成为许多知名公司获得基业长青的重要举措。

      无论企业内外部环境如何，组织处在怎样的困境，运用合适的领导力来驱动员工的“感性投入”，提升员工的敬业度，都是一项价值杠杆很高的管理选择。

为什么盖洛普Q12可能是组织氛围问题的解法？

      在当今的中文语境中，敬业一词掺杂了复杂的时代和情感因素， “敬业度”也很容易被企业管理者和员工曲解——认为“敬业度”会与加班意愿、离职倾向等管理要素挂钩，进而导致管理动作的变形。

      “员工敬业度”在英文中的表述为“Employee Engagement”，是指员工对他们所从事的工作、公司和工作环境的情感投入程度。敬业度高的员工，是那些对自己的工作充满热情和动力并积极贡献自己的时间和才能的员工。

      我们今天所讨论的“敬业度管理”，也是致力于塑造一种工作环境，让雇主与员工彼此之间的关系得到双向发展，激发员工积极地与工作建立情感连接并发自内心想把工作做好。

      盖洛普Q12正是通过询问员工对12个工作积极性问题的满意度，来衡量员工对公司投入智慧、感情和承诺的实际水平。企业可以通过盖洛普Q12快速了解员工的态度和信念，并作为制订战略决策和管理优化的依据。

      盖洛普Q12因何在过去半个多世纪经久不衰，成为全世界企业最常用的组织氛围治理工具，与其简单而又独特的内核原理有很大关系。

首先，盖洛普Q12将提升组织氛围的关键突破口对准一线管理者。

      每当提到内部管理改善、团队士气提振，很多企业管理者和HR都可能瞬时想到上百个问题需要解决。而在盖洛普Q12的框架体系中，企业能够吸引和留住有才干的员工，关键在于一线经理。

      大量数据论证了：有才干的员工加入一家公司可能是因为有魅力的企业领袖、有吸引力的薪酬待遇，或者是周密且昂贵的培训计划，但他究竟能待多久、业绩如何主要取决于他与直接主管的关系。

      作为一线经理，最大的贡献莫过于营造良好的团队环境，让团队中的每个人感到乐于付出。而员工对Q12的看法主要取决于他们的顶头上司，而不是全公司的政策规定。

其次，盖洛普Q12是个管理系统，精髓在于测量和行动。

      盖洛普Q12绝非是简单的民意测验，12道问题中每个问题至少与四个经营指标（生产效率、利润率、员工留存率、客户满意度）中的一个有联系，面对Q12，敬业度高的员工，会做肯定回答；反之则会无动于衷，或完全反对。

      传统的员工民意测验往往会以调查为目的，而Q12旨在推动对话，进而改进管理。想要Q12充分发挥价值，最重要的是两件事：要求每个管理者对如员工如何回答Q12负责；帮助每个管理者了解，为了使员工做出“非常同意”的回答，自己该怎么做？

盖洛普Q12如何测量，如何分析？

首先，确保获得足够数量的问卷填答。

      只要填答人数达到组织总数人数的30%，敬业度结果即为有效；填答率如能达到60%，最为理想；避免通过强制手段获得过高的问卷填答率，100%的填答率等同于造假。

      其次，定量分析，根据国际分位对比评价组织在不同维度的敬业度水平。

再次，定性分析，根据不同维度的得分，对组织氛围进行定性评价。

最后，观测敬业度指数，评价当前组织氛围状态。

      盖洛普基于Q12项目与工作场所中的多种变量之间关系的深度研究开发了专门的分析工具，根据Q12评测结果将客户组织的员工分为Engaged（敬业）、Not Engaged（从业）和Actively Disengaged（怠工）。（关于员工敬业度的分类定性，可参考各自描述，切勿单纯根据翻译的字面意思武断理解）

盖洛普员工敬业度所使用是一种统计学的经典方法——线性加权平均法（Linear Weighted Mean）。

第一步：计算个人维度的敬业度得分

      敬业度得分=（问题1得分∗问题1权重）+（问题2得分∗问题2权重）+……+（问题12得分∗问题12权重）

      注意：处理数据前，确保所有填答者的个人信息被剔除，避免给个人贴标签。

第二步：确定每个个体数据的标签属性

第三步：敬业、从业、怠工的比例，以及敬业度指数。

敬业度指数=敬业员工数量与怠工员工数量的比值；敬业度指数的理想比例为4:1，大于这一比值组织氛围较好。

拿到盖洛普Q12结果如何行动，如何改善？

      在提升敬业度的战略中，不仅需要完善人员管理和发展政策作为基础，也需要有来自高层的投入和支持。这是每位一线经理真正重视Q12结果的必然条件。

      优秀的管理者对于塑造组织环境至关重要。与员工建立心理契约，需站在员工的角度，觉得雇主值得信赖，觉得自己受到公平对待。

      建立一个良好而充满活力的组织，管理者可重点关注前六个问题——这是优秀组织氛围的基础。也许大部分管理者日常在Q7-Q12（使命目标、多样性培训、质量管理、流程再造，学习型组织等）投入更多精力，这些环节看似重要，但如果基础土壤缺乏养分，再美的花儿最终都会枯萎。

      保证前六个问题都拿高分绝非易事，比如想通过制定繁文缛节来控制员工的经理可能会在“我知道对我的工作要求吗？”得5分，但这种警察式的管理方式，将会使其在“我的主管关心我的个人情况吗？”只得1分。

      一线经理是加速员工优势和业务目标之间产生化学反应的催化剂，Q12中前六个问题则提供了催化剂作用的具体内容。要想前6个问题拿到满分的肯定回答，必须做好四件事：“选拔人”“提出要求”“激励他”“培养他”。

      一线经理的作用恰恰在于能够深入员工的内心，释放其独特才能，继而创造优秀业绩。

      发挥这种作用的最好方式就是“一对一沟通”，即：一名管理者问一个员工问题，倾听他的意见，做他的工作。这种“一对一沟通”的工作放大1000倍，就是公司实力所在。

      下行周期里，市场竞争加剧，业务融资困难，不少企业变得异常虚弱，但只有保持住组织生命力才是“活下去”的希望。

      当面对低迷的组织氛围感到无力时，从“敬业度”入手，从一线经理入手，或许是一个可以尝试的选择。