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HR如何准确定位人力资源发展的几个阶段
2020-06-22 09:41:24
来源:金柚网

  金柚网人事资讯:成功的人力资源管理模式都相似,不成功的人力资源管理模式各有各的漏洞。虽然从业多年,坦白说,很难界定什么是有效的人力资源企业实践。

文章图片来源摄图网

  一、创业期的人力资源管理:帮助企业摆脱生存危机

  在企业成长的第一个阶段,也就是企业的创业期,企业在商业模式上没有定性,尚未完全摆脱生存的危机,生存策略也在不断探索,所以需要依靠创意驱动、产品和市场试错,通过商业模式的创新和完善来实现经营的突破。该阶段的人力资源管理工作,有几个重要的特点:

  没有专业的管理职能,只有综合行政和人事服务职能,通过日常的考勤、社保、劳动关系的维护来履行人事管理职能;

  招募成为最重要的专业职责,经营性人才和市场性人才,尤其是那些能够对商业模式、市场甚至生存起到推动作用的关键性人才;

  成本导向,所有的人力资源管理职能都脱离不了成本的限制,甚至因为成本原因,都不会有专人负责人力资源,而是由综合性“大管家”角色来履行职责,当然很多时候,也是由“老板娘”履职;

  提供稳定的后方支持,为前线市场人员提供一切他们所需的配套保障服务;

  注重组织凝聚力的打造和组织氛围的构建,虽然创业企业都是个人主义导向,但是在匮乏的物质基础下,唯有利用精神和价值观的力量,才能够支撑创业团队走出迷惑,赢得市场和生存。

  最后,创业型企业倡导“全员皆兵”,职能管理人员也需要背负相应的市场压力和业绩指标,总而言之,该阶段的人力资源目标:一切为了活着。

  二、机会成长期的人力资源管理:一切为了业务发展

  如果有幸找到了特定的商业模式,同时经营现金流比较稳定,就意味着企业发展已经从“冲浪”模式升级到了“行船”模式。这个阶段我们称之为机会成长阶段。其实机会成长阶段也可以分为两个阶段,机会成长初期主要是形成持续稳定的现金流,后期主要是形成了持续稳定的经营利润。

  在机会成长初期,企业抓住了关键的成长机遇,依靠领导者或者其他英雄主义个人,通过营销的方式迅速打开市场,摆脱生存危机。在这样一个阶段,企业的发展是非规范性的,同时所有的资源和精力都聚焦在营销和市场突破上。

  在这个阶段,随着企业规模的不断扩大,人员数量的不断增加,人力资源的专业职能开始发挥,创业期的人事管理逐步成为整个管理体系中的基础模块。该阶段的人力资源管理实践,需要关注以下要点。

  招聘,主要是对于市场有推动作用的突围性人才以及有利于完善产品和服务的技术骨干;

  激励机制设计,通过绩效责任分解和利益分享机制的设计,激发组织内部人员事业激情和活力;

  最优实践总结与培训,通过内部最优实践总结,构建适合于企业特点的“典型打法”,并通过培训的手段,快速提高员工的“即战力”;

  标准化体系建设,通过角色分析、时间动作研究、任职能力梳理等SOP技术,实现工作流的标准化。

  简而言之,这个阶段的人力资源管理开始有了雏形,通过有效分工提高组织效率,通过机制设计,激发组织活力,从而市场业务持续增长。

  三、系统成长期的人力资源管理:构建系统化管理优势

  随着进一步发展,企业逐渐进入了“主航道”,具有了清晰的战略意图和有效的业务模式,进入了系统成长阶段。

  系统成长阶段的企业需要依靠要素来支撑更进一步的发展,而其中非常重要的一个要素就是资本,所以我们将该阶段分为上市前和上市后,上市之前,人力资源的具体工作,除了要继续完善相关管理职能之外,还需要重点关注几方面的工作。

  招募行业优秀人才:通过事业愿景和上市目标,利用资本市场溢价,吸引行业内优秀人才加盟,共同为企业发展助力,比如资本型人才和专业技术型人才;

  中长期激励手段的设计,尤其是包含股权的激励机制,通过资本的溢价来吸引、挽留和激励核心人才;

  绩效体系的优化,由于上市公司具备一定的财务要求,所以需要重新来设计绩效管理体系,通过业绩目标倒逼,构建基于业绩的绩效管理体系;

  挑选合格的领头人,上市作为成人礼,人力资源管理也需要进行迭代升级,在人才市场找寻优秀的CHO,来打造科学规范的人力资源管理体系;

  人事合规管理,上市公司对于劳动关系、社保等方面具有一定的合规性管理,要着重关注这方面的工作。

  四、分业成长期的人力资源管理:激活是第一要义

  很多企业,上市之后,小富即安,虽然也探索了多主业的模式,但囿于事业激情和梦想不够远大,固步自封,最终沦落为一般的上市公司。而另外有一些企业,因为老板的企业家精神,时刻靠事业激情和梦想在驱动自我实现和超越,这样的企业家,将带领企业从单一主业的上市公司,走向多主业的上市公司,甚至成为混合多元化集团。而这个过程,就是企业发展的分业成长阶段,在这样一个阶段,人力资源管理需要注意以下几个要点。

  建立有效的集团管控模式,业务逐步多元化,不同业务单元逐步发展成为各细分行业的主要玩家,如何对事业部和经营实体进行有效且差异化的管控和服务,是人力资源管理必须思考的核心命题;

  构建人才发展体系,这个阶段的企业已经成为行业第一梯队,单纯的通过外部渠道已经无法满足日益增加的人才需求,所以要进行系统化的,分层分类的人才发展体系设计;

  建立员工动态管理机制,通过员工的潜能、业绩、价值观、意愿、风险等多个维度的综合评价,建立日常的盘点和动态管理机制,并将该机制同人才发展机制融合,结合薪酬绩效等其他职能模块,构建整体的企业人才全生命周期管理模式;

  构建全面绩效评价体系,通过业绩、潜能、价值观、行为、(内外部)客户、学习成长等多方面的评价标准,将员工牢牢捆绑为一个整体。

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