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如何自我精进,提高领导力和影响力?
2019-12-13 10:57:24
来源:金柚网

  主讲人介绍:

“中国人民大学教授-冯云霞”

  12月6日,在“重塑·创新 激活人效 智享未来——2019人力资源产业生态大会”青岛站上,中国人民大学教授冯云霞进行了以《新常态、新组织和新管理》为主题的精彩分享。

“冯云霞在金柚网青岛论坛做《新常态、新组织和新管理》为主题的精彩分享”

  以下是冯云霞教授的演讲内容(有删节):

  今天,我想和大家分享三个方面的内容:一是外部形势和趋势的变化;二是外部变化对组织尤其是组织方式的影响;三是在这样一个激烈动荡和瞬息万变的世界中,我们怎样精进自己的领导力和影响力。

  形势和趋势:新工业革命、技术革命

  最近有一个非常重要的概念是“新工业革命”。从前三次工业革命来看,引领工业革命的国家未必是当下最发达或者最先进的国家,但是也需要具备一些基础条件。中国在40余年的改革开放中取得了显著成果,是全球第二大经济体,拥有4亿中等收入人群。企业家精神和创新型企业,也就是被我们称之为创造性破坏的群体,在中国也有不少的数量。最重要的还有信念,十九大明确了分两步走,在21世纪中叶建成社会主义现代化强国。我相信,我们正处在一个非常好的时代。

  我们在分析企业的外部环境时,主要看两个方面:制度环境和技术环境。

  制度环境方面,一是进一步完善产权制度和加强知识产权的保护;二是营造审慎包容的监管环境,比如微信、网约车、移动支付、共享单车等商业模式领域的进步,一方面是后发优势和市场规模的原因,另一方面也有包容的监管态度的原因;三是我们在座的HR特别关注的组织成长模式,越来越多的企业成为平台型组织。对比美国和中国这两个经济体,大家可以发现中国制造业的比例远远高于美国制造业。与此相对,中国服务业就业比重的发展空间其实非常大,我们面对着非常多的发展机遇。

  技术方面,最重要的是数字化转型和智能商业。数字化、人工智能的加速应用,对实体经济既有冲击,更有赋能。所谓的智能商业,主要是指数字化和人工智能的加速运用,具有在线化、智能化、网络化三个特点,都涉及到我们对人的管理问题。智能商业通过技术的手段,满足客户多快好省的需求,充分利用互联网和算法优势,低成本服务于大规模用户,这是市值和盈利的基础。无论组织生产怎样的产品和提供怎样的服务,对客户来说都不是最重要的,重要的是能够多快好省,客户能够拿到想要的东西,而技术正是帮助我们实现了这一可能。

  商业时代,还有两个非常重要的特点:网络协同和数据智能。首先,网络协同是大规模、多角色、实时的互动来解决特定问题,是一种非常重要且强大的力量。智能商业是一种社会化协同,不需要命令和中央权威,而是依靠协同规则和默契。我们在管理90后、00后员工的时候,一定要注意他们对什么东西买账。作为互联网的原住民,他们对权威的类型已经发生了很大的变化。其次,在数据智能中,算法相当重要,比如人工智能训练师已经成为了一种新职业,这个工具的影响是不可想象的。

  从外部环境来看,制度的、产业的和技术的三个元素的变化,促使企业的经营方式发生转变,并带来同步的组织和管理的变化,包括人力资源管理方式、领导力的方式等。

  企业组织的经营和管理

  工业化时代和智能化时代的经营特点是不同的。工业化时代的企业经营,组织一定是位于中心,根据产业条件、资源能力和优势来决定经营方向和战略选择。但在智能化时代,企业组织的边界条件发生很多变化。市场供给怎样做到以客户为中心?有三点非常重要:组织必须跨界,组织能够重构,组织学会连接。基于以上三个特点,智能商业时代的企业组织被赋予了新的角色。

  第一个角色是连接器,在跨界和连接上寻求突破,进行资源混搭。例如得到APP,就是将媒体人、投资者、游离于传统教育行业的知识工作者进行整合。通过平台和在线,让海量的受众接收到多元化知识。

  第二个角色是重构者,在重构和连接上有突破。例如中国平安进入互联网金融,通过陆金所平台,连接传统金融服务并不覆盖的需求,开展一系列基于互联网的金融业务。在此基础上,推出新的价值主张。这一点难在它是基于研究以及对于未来的认知。

  第三个角色是颠覆者,在重构和跨界上寻求突破。例如滴滴,依靠的还是出租车市场中的存量车辆和司机,没有连接增量资源。通过实现数据、定位、导航的平台服务,在叠加了跨界元素以后,重新定义了出行,颠覆了大家对于出行的理解,发现了新的商业模式。

  第四个角色是新物种,在跨界、赋新和连接上均有突破。例如无人车,就是汽车行业的新物种。结合了车联网、无人驾驶、新能源电池等技术,同时连接了内容、周边服务等生态元素,使之成为不同于传统汽车的超级移动终端。

  企业被赋予新角色,从而导致了管理出现变化,伟大的管理理论来自于伟大的管理实践。奇点大学执行理事萨利姆·伊斯梅尔提出了指数型组织(赋能型)组织的概念,运用高速发展的技术,进行组织创新。他认为在智能商业时代,企业组织最重要的是要有MTP(Massive Transformative Purpose),即崇高而热切的目标,激发起大家热情的梦想,进行重复的连续的业务活动,但具备良好的控制机制。

  指数型组织,不同于我们之前构建的一些组织形态。从内部属性来看,一是将外部特征来整合进内部流程;二是通过可视化数据,迅速让员工了解业务进程和绩效情况;三是鼓励通过不断试错寻找新业务突破口;四是尽量让业务单元变小且高度自治;五是通过透明化技术让内部信息零延迟。从外部属性来看,一是高效利用组织之外的人力资源;二是有效率的互动和共创平台;三是算法,主要是平台和数据的核心资产;四是通过外包和协作管理更大规模资产;五是与每一个用户的有效连接。

  通过指数型组织,我们可以发现组织的变革是常态,结构的调整也是常态,所以我们还要跟进人力资源制度的设计。

  微软的组织变革:分步走策略

  在平台型组织的范式下,我们作为人力资源的从业者,如何进行协同,如何服务业务,如何运用文化?我和大家分享微软公司的一个案例。

  1999年,微软从6000亿美金的市值跌落至3000亿美金。因为它以PC起家,一直未能找到好的转型方向。但在2014年,微软找到了云计算、大数据这条新的业务发展曲线,它的市值又回升至1.06万亿美金。

  微软的业务增长主要源自组织内部的变革,它有一个非常厉害的操盘手叫萨提亚。他上任以后,分别从文化、组织、架构调整等方面采取综合治理的措施。在萨提亚接手之前,微软是一切以Windows为核心。萨提亚来了以后有一段过渡期。但在过渡阶段,微软并没有把Windows业务砍掉,而是做了创新业务:Dynamics和To B的企业服务智能云。2018年,萨提亚彻底打破了Windows的王国。他拆解了Windows的整个团队,全面聚焦智能云和智能边缘的组织目标,全部做智能。

  这个转型与萨提亚接手微软前后做的两次组织架构的调整有关。萨提亚是如何调整组织架构的?他的变革动作中最重要的就是就是分步走策略。

  第一,在业务布局上,萨提亚开着飞机换引擎。他让Windows的主要营收业务不下滑,使得董事会能够同意他做创新业务。虽然萨提亚原来就是云事业部的创始人,但他经验老练,不是非此即彼的思维。

  第二,优化微软的文化,从以Windows为核心变成了以客户为驱动。大家可能觉得,这还不容易吗,但是有多少企业真正做到以客户为中心?还是以自我为中心?这一点非常难做到,需要很多训练、方法论和考核指标。

  第三,对团队进行了拆分和整合。萨提亚在做变革的时候,他没有裁人,但他提高了人均效率。通过拆分和整合的方式,让人员进行转岗、流动、从不同地区切换,实际上就是保留了团队队伍。

  第四,进行技术革新。

  第五,萨提亚很注意变革的节奏。首先是软着陆,也就是务虚,重新定义微软未来十年的愿景、使命、价值观;其次是虚实结合,做文化的变革和落地;最后是务实,完成战略和架构的调整。

  从萨提亚和微软的组织架构调整来看,2013年到2015年是它的衰退期,主要是以window、硬件为主打产品,但公司没有增量。萨提亚来了以后,他在2015年10月到2018年3月期间做了一个过渡,在这期间守住个人计算机业务的现金流,扩展以云为核心的企业服务,试水DYNAMICA系统提升企业生产力。2018年4月到现在是转型期,彻底打破windows王国,以客户为中心,建立聚焦“智能云和智能边缘”的目标。萨提亚在做变革时,思维方法是非常重要的,既要存量,也要增量,更要面向未来的、可能的竞争壁垒。我们在做组织调整的时候,有没有这样的思维方法?大家知道,管理永远都有两件事可以做,那就是创新和营销,以上提到的就是创新。

  通过案例,我们看到了微软的完整变革过程,它有三个特点,第一个是务虚,第二个是虚实结合,最后一个是务实,在其中有业务的迭代、组织的迭代和技术的迭代。

  有些企业的人力资源可能还在整合阶段,有些企业可能已经进入到1.0、2.0阶段,这其中有管理工具智能化,数据技术工具化,还有方案逻辑数据化。无论处在哪个阶段,只有拥抱智能技术,才能对人力资源做升级和迭代。

  这是我想在第一部分和第二部分跟大家分享的,外部环境的变化带来经营方式的变化,最后导致了组织的变化,以及用一个案例说明组织变革过程中的一些窍门。

  管理者学习和领导力

  前面我们谈趋势、谈组织,接下来我想以个体为单元来考虑一些问题,谈谈我们的学习。指数级(平台型)组织对我们的要求是什么?我们怎么为自己赋能,怎么让自己如虎添翼?

  在过去的范式里,有一种非常重要的思维方法,叫因果思维。所谓的因果思维是在工业化时代,基于明确的目标,要做的只是找实现目标的手段,比如说ERP、管理信息系统、平衡记分卡等。这种方法在一定程度上是管用的,但现在更重要的方法是跟它做对比的奏效思维。

  奏效思维强调在给定的手段和可能出现的结果下可以做什么。目的不是预先设定的,而是随着时间的推移,根据创业者和利益相关者的设想不断加以调整。第一种思维最重要的是因果链、科学化、结构化,第二种需要的是想象、艺术,还有你面对风险的态度。

  以上的思维方法其实就意识,而我们作为人力资源的从业人员需要有几个特点:第一是洞察趋势,同频共振;第二是学习新角色,既然企业都已经有那么多新角色了,那么HR也有更多的新角色;第三是聚焦高杠杆,管理在很多时候就是找巧劲;第四是运用创新和营销,解决管理问题。这是我们在前面的背景条件下,以及组织的生态发展演化条件下,对人的需求。

  作为人力资源的从业人员,大家都非常热爱学习,我们在这个过程中要矢志不渝地打造三个资本:

  一是心理资本。第一点是你的使命,这是最重要的。做人力资源的时候,很多时候都是一地鸡毛,很多时候都是头昏脑胀,总是发生各种矛盾,在这些时刻支撑我们的就是使命感;第二点是反思,对你的经验进行盘点、盘活、盘整和盘算,找到新的力量来应对不确定的状况,有时候经验可能是一种束缚,但是当我们重构了经验以后,它就可以成为一个人的资源;第三点是正念,优化自己的思维方法,站在更大的格局看待事物,并且看到本质;第四点是共情,不要做太多的价值判断,更不要做泛道德化判断。

  二是人力资本。我觉得最重要的是learning,是一种不断对我们的教育和大脑所投入的资本。与此同时,我们还要找到学习方法论,既能够抽象,也能够落地,在不同维度之间找到连接点。对于一个学习者特别是管理者来说,最起码要懂得五个层面:第一个是组织社会学;第二个是产业链价值,或者是整个平台组织里的生态;第三个是组织理论;第四个是人力资源管理;第五个就是人性,做人力资源管理者是要有人性的,经常有人提到赋能,我觉得不仅要赋能,还要控制人性的恶,这个对管理者特别重要。

  三是你的社会资本。有了心理能力和学习能力之后,通过网络、场景、关系等才能转化为成果。只有心理资本和人力资本是不能变现的,所以关系和社会资本显得尤为重要。关系意味着信任和向别人牟取自身利益的行为,是一种稳定性的预测。关系就是生产力,然后你如何去联结、共情、建立结构洞等,做到眼观六路耳听八方,而不是成为信息孤岛。你的关系能力和你的认知能力是分不开的。一般来说,我们把会搞关系的人分成五类,一类是无明之人;二类是昏妄不定,喜怒随境;三类是辨析他人话语中的想象和事实,能够区分想象和事实;四类是通人情、懂人性;五类是洞悉场景格局,平台重于能力。

  一个人力资源管理者,或者说一个企业的领导者,最重要的就是直面真问题,做系统思考。在做系统思考的时候,要注意心理资本、人力资本和社会资本的有机结合,定位和解决问题。最后是整合性领导力,整合意味着对矛盾事物进行认知,然后在矛盾的状态下找到希望,这个能力是非常重要的。

  最后送给大家三个字,叫“信望爱”。信仰都是看不见的事情;任何真正值得做的事,都不可能在这一生中完成,所以必须相信希望;任何事情不管多么高尚,都难以单独完成,所以要相信爱。

  *以上内容仅摘抄自冯云霞教授《新常态、新组织和新管理》演讲实录

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